親愛的讀者： 

你們好！

非常高興能和大家一起討論關于“未來”的話題。

不久前，我在和香港的投資者交流時，也談到了相關話題。他們對我說，如今買股票，創始人不參與管理的中國公司股票都不會買。因為他們研究過，離開創始人管理的中國公司，好像都不如創始人繼續參與管理的公司做得好。我們一起算了一下，中國離開創始人管理而依然力拔頭籌的公司好像沒有超過兩家。大家也可以在IT、電器、互聯網等各個領域觀察一下，創始人參與管理的公司是不是都領先于創始人不參與管理的公司？

這個數據對我們所有人來說，都有點殘酷。安踏經過20年飛速的發展，已經步入穩健成長期。但問題是，人不可能青春不老，我今年40歲，如何讓人創造的企業可以青春不老？

中國改革開放30年，安踏發展才20年，真正系統的發展只有十多年，這和國內的大多數企業一樣。在這30年的發展中，創始人往往是企業的靈魂，核心創始人在企業的發展歷程中起著支撐作用，企業文化和創始人的文化緊密融合，最終形成了我們所說的家族企業，這是不容回避的現實，也是我們未來需要解決的問題。

家族企業不是洪水猛獸。湯普森金融咨詢公司對歐洲家族企業進行一次全面的調查分析顯示，在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業板塊近10年的總體走勢要強于沒有血脈傳遞關系的企業板塊。而一些經濟界人士也認為，家族對企業的絕對控制非但無害而且有益于企業的長遠發展，因為家族企業擁有一般企業沒有的東西：維護家族團結和財富的共同愿望。離我們最近的例子，就是王永慶先生創造的臺塑集團。

所以家族企業不是問題，而家族化的管理才是問題——老婆管錢、弟弟管銷售、妹妹管生產……這種個體戶式的家族化管理模式能夠在企業發展過程中發揮一定且特有的作用，比如對成本的控制，甚至直至現在也依然能發揮重要作用。但當企業發展到一定規模時，如何避免家族化對企業管理的影響成為關鍵，否則必然不能長久。

以安踏為例，2007年，安踏滿16歲的時候，香港聯交所上市的鐘聲成為了安踏的成人禮炮。這時候，作為一個社會公眾公司，本著對全社會負責任的態度，公司管理需要系統化、規范化、制度化、集約化、流程化，而不能像以往家族化管理時可能有感情因素、面子因素、關系因素影響決策的情況存在。

另一方面，上市后，我們的競爭是在全球層面和國際企業競爭，所以必須引進全球最優秀的人才。我想任何一個再優秀的家族也必然不可能在生產、銷售、品牌、營銷、財務、人事等各個領域存有世界性人才。

更重要的是，家族化對企業管理的影響。試想：一個管理者、職業經理人，如何對董事長的老婆、弟弟發號施令？即使董事長授權，董事長的親戚也愿意接受指揮，恐怕在中國人的面子文化下，該管理者也不會那么去做，畢竟顯而易見的關系在那兒擺著，誰愿意去做那個惡人？歸根結底你還是在給別人打工。更何況這其中是否還存在對抗、反對？這往往是家族化企業面臨的最重要問題，否則以上所講的“招投標”、“公平公正公開”、“在世界范圍內招賢納士”等工作，家族成員同樣可以去做。

因此，如何在管理中“去家族化”成為企業發展壯大的關鍵。這其中需要激勵，更需要理解、支持、寬容。很多曾經起步不錯的家族企業最終功虧一簣，家族化管理是很重要的原因。在此，我也向我的家人表示由衷的敬意和感謝。

20年前，我們創造了安踏，今天，我們和國內的許多創始人一樣，希望自己創造的企業能夠“青春永駐”。我們這批人終有一天會老去，但我們有權利探索讓我們的企業能夠“青春不老”的秘訣。在此與國內正在孜孜探索的企業家朋友們共勉。

在2010年即將畫上句號之際，謹向勤勞勇敢的同胞們獻上最美好的新年祝福。

丁世忠