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我們聽到這一反饋后，推出了“媽媽后援團”，讓有過育兒經驗又經過婦幼保健專家培訓的媽媽們去送貨。

她們一出現，就給顧客很大沖擊，因為“媽媽后援團”不僅僅是送貨員，讓女性顧客感到舒適，還是園丁，能輔助提供很多育兒的專業知識。

這是我們在經營“孩子王”中的一個創新。

這個創新的結果是，很多顧客和我們的“媽媽后援團”成為朋友，不僅讓我們的商品銷量增加，還讓我們感受到了這份事業給社會帶來的價值。

這個案例或許可以說明，當消費高潮來臨時，只要認真研究細分市場的顧客，通過創新引導顧客的消費，就能找到意想不到的商機。

鎖定細分市場

退出五星電器后，我一直在思考，下一步要做些什么，如何能帶領更多的人做事。我的選擇是，做投資，尤其是對消費、零售領域的投資。

隨著中國經濟的快速發展和城市化進程的加快，中國下一輪增長的動力可能主要來自內需，消費的熱潮會很快到來。而零售連接著生產和消費，未來無疑擁有廣闊的空間。

我在創辦五星電器以及后來與美國百思買合作的過程中，意識到中國零售行業雖然市場好，發展快，但與國外的成熟模式相比，還有很多值得學習的地方。要想把零售做好，不僅要有好的技術，還要有好的理念和好的模式。

零售業的本質是對顧客需求的理解和滿足。我們需要回答的問題是，究竟我們要賣什么，賣給誰，誰來賣。這些問題，一般的零售企業很難回答清楚，甚至也沒有深入研究過。

投資創辦“孩子王”之前，我們花了很多時間研究母嬰童用品零售市場，聘請了專業公司進行市場調研，還到國內外進行了多次考察。

我們看到了機會。這個行業容量巨大，市場規模接近10000億元，每年保持著20%左右的復式增長，而目前國內家電市場規模約為7000-8000億元。對我們來說，這是個很大的誘惑。

目前母嬰童用品零售市場的行業結構，是一個典型的啞鈴型，上游的供應商超過4萬家，包括很多有意開拓國內市場的外貿企業，下游的消費者也非常龐大。而在中間的零售環節，盡管門店數量很多，但絕大部分都是規模不大的單店，沒有體量較大的連鎖門店，存在著被整合的機會。

我們調查發現，80后新媽媽對購買孩子所需產品和服務的需求，已經跑到目前產品和服務提供商的前面，他們的很多需求得不到滿足。

80后母親有幾個非常明顯的特點：“求優性、求便性、差異性”。

首先，她們具有一定的消費水平，個性獨立，品牌導向性強。尤其注重用品的安全健康，媽媽在嬰童產品購買中，具有絕對的主導權；

第二，對于年輕的新媽媽而言，在育嬰方面普遍沒有經驗，育兒養兒教兒都顯得非常生疏和無助，同時她們并不認同上一代的經驗之談，迫切需要系統的育嬰經驗指導。

第三，講究用品品質，講究生活品質，在孩子的生養教方面也不例外，這一族群一旦自己有了經驗之后，最喜歡的就是“分享”二字。