現在在新興市場上，主要打的是消費類產品。元慶上來以后，推出了大量的新產品，這是一個重要的原因。我們這個領域跟其他傳統領域還不一樣，如果你不做中長期發展戰略的話，對于傳統的領域，他可能慢慢地消亡，或者是像溫水煮青蛙，但是我們可能就是猝死。電腦領域里邊上網本是一個小階段，3G出現以后，這類的產品也要馬上跟上。

在戰略制定的時候，聯想一貫的做法是用一個班子一個團隊的做法，充分調動高層員工的積極性。班子其實有兩點好處。一個就是，你怎么預期將來發展的形勢，最好的辦法是通過務虛的辦法，比較早的開始議論未來的環境可能是什么狀況，你要比較早的開始觀察，連續幾個月，大概看這個趨勢是這樣的，才敢開始做。這個觀察也可能是你一個人，也可能是一個團隊，一個團隊肯定比一個人要好。尤其在國外的這種環境下，你沒有國外的視野和方法就不一樣，這是團隊的好處。

第二，在執行中，做一個決定，比如說要發展新興市場，這里面涉及到產品的問題，涉及到市場開拓的問題，涉及到供應鏈的問題，而這些問題都是班子里的幾個人在研究的時候，都會提出，你要這么做，我們這會有什么問題，你們那會有什么問題。如果CEO單獨做決定，做完決定以后，其他的都是服從，當時承認，到最后又會說有什么什么困難，做不到說到做到。

用班子的方式去工作，是戰略制定和戰略執行的過程中非常重要的方法，而這種方法是聯想集團常年研究，從實踐里打出來的結果。

《經濟觀察報》：在企業發展過程中，典型職業經理人面臨什么問題？

柳傳志：外國企業已經到了二代三代四代，中國基本上還是第一代打天下的在做的居多。二代三代四代出現了什么問題呢？

到了三四代以后，這個企業做得大了以后，甚至到二代的時候，他可能就不愿意做了，把企業賣了，換成現金，因此在企業的股權全部在股市上，基本上沒有任何一個大的股東。在這個時候，職業經理人本身，他擔任的工作，他有他的專長，業務的專長，做得好了，就獎勵，做得不好就給你辭退。

他們對企業的感情，如果不是在本身企業打出來的話確實談不上是有深刻的感情的，是盡忠盡職的在工作。從利益上講，股價高了跟他收入有更為直接的關系，如果在董事會里面再沒有人堅持要去布置長遠戰略的話，就出現很多短期行為。

這次美國金融危機也體現了很多董事長兼CEO，實際上給他們自己撈錢，而董事會里面又沒看住，這就出現另外一個情況，董事會干嘛了呢，恰恰就是因為在整個的董事會里邊沒有大股東在里邊，全是股市上代表人，代表是獨立董事，不代表自己，是替所有的小股東說話，他們那些人好處就是，如果正常講，我跟你企業沒有直接的厲害關系，我的責任是為小股東負責，但是沒有人想到對企業的長遠戰略，中長期戰略目標考慮，沒有人想愿景，這個時候真的出現了一個空白。

《經濟觀察報》：您對職業經理人非常敏感，您是怎么培養聯想的管理層的？

柳傳志：如果企業要做百年老店的話，這個企業必須得是有主人心態的，得有事業心的一撥撥接才能接得下來，不然企業就接不下去，在《基業長青》那本書里面說得很有道理，CEO最好從本企業里邊出來，這是文化的關系。比如說從聯想出來的人，不管激勵如何，他覺得我是那么多人選出來的，那種感覺就不一樣，所以這個事實際上在國際企業比較明顯的原因就是因為，企業發展到了比較長的時間，企業家已經在更換，在這個更換之中，職業經理人的方式一度很好，時間一長，問題也就出現了。

聯想從現在是第四名是要再接著往前沖的。我們有這樣的目標，而且會認真研究。中國是應該有一批企業走出去，跟國外企業一爭高下的。

現在聯想提倡的文化一個叫 “說到做到”，一個叫“盡心盡力”，說到做到，按道理是求實內容中的一部分，但是這個以前做不到，盡心盡力這是一個職業經理人的基本要求，咱們一步一步的來，當說到做到大家都能做到之后，我們就會提出更高的要求。當大家都認可楊元慶，認可現在這種模式以后，慢慢就會形成真正認可聯想文化，有長期激勵的人進入到管理層，慢慢建立起事業心。這是需要分步來的。