這是怎么做到的？

一年多前，聯想控股董事長兼總裁、聯想集團董事局主席柳傳志在接受本報專訪時，曾談到企業過冬要做3年以上的準備，那時候，全球都籠罩在經濟危機的恐慌中，柳傳志還在觀望這場風暴有多么猛烈。

聯想集團陷入困境的原因，是全球經濟低迷直接導致了科技投資減少，而這正是聯想集團收購IBMPC業務的主要收入來源。從聯想內部來看，資源大多集中在商用領域，而在積極增長的消費領域投入有限。

在很多人看來，問題的根本是，當時的聯想集團管理層的行事風格屬于典型的職業經理人，更加注重短期利益，而對企業缺乏長遠的投入和規劃。

于是，又再次出現了被IT界津津樂道的“柳楊配”，精于謀略的柳傳志負責與董事會溝通，善長打仗的楊元慶負責前線執行。

重新擔任聯想集團董事局主席后，柳傳志說：“一年后，就是聯想大反攻的時候?！闭f這話的前提是，聯想已過了關鍵一關——穩住管理層?！瓣P鍵的一關就是楊元慶班子建立后，所有的外國職業經理人積極參加，沒有一個走的，這一下心里就踏實了?！绷鴤髦菊f。

管理層重組之后，聯想推出了“組合拳”：一方面進攻新興市場和消費領域；另一方面保住成熟市場和商用領域。

備受煎熬之后，聯想迎來曙光。聯想最新發布的2009財年第三季度財報顯示，聯想凈利潤8000萬美元，聯想自去年重組以后連續兩個季度盈利，市場份額達到了9%，創造歷史新高。

這一切還是源于人事的變化，這一年，柳傳志重新出任董事長，楊元慶擔任CEO職務，似乎又回到了聯想在國內市場沖鋒陷陣的那一幕。

這一切看上去順理成章，而在這些戰略調整、制定的每一個關鍵時刻，柳傳志再次展現了企業教父的智慧和權威，甚至有時候“還要把大股東的權利用上”。

在收購IBM電腦業務后，聯想一直聘用外籍職業經理人擔任CEO，職業經理人有著對企業財務狀況的職業要求，卻少了一份對企業的主人翁精神。時任聯想CEO的阿梅里奧希望穩住業績，堅持在現有模式下穩住商用業務，而重新規劃消費和中小企業業務，是要花錢的。然而全球消費時代的到來不可逆轉，聯想的軟肋在金融危機下暴露無遺。

在柳傳志內心，一直想打造一個“沒有家族的家族企業”，“聯想的最高層要有事業心”，柳傳志說：“股價立刻高了低了，我并不為這個感到怎么樣，而更看重的是聯想一個長遠的發展……這個做法本身跟培養人是一致的?！?

如果說這一年聯想集團的成功重整有什么經驗的話，那么打破了職業經理人文化，回歸“沒有家族的家族企業”可能是導致其成功的關鍵基因。

訪談

《經濟觀察報》：去年采訪您時，您談到過企業過冬要做三年以上準備，那么現在聯想集團處在什么階段？還面臨哪些挑戰？

柳傳志：聯想集團第一步戰略制定得很清楚，而且做得很好，兩個拳頭，一個進攻一個防守，其中比如像中國，由于市場增長的速度并沒有減低，一下掉下來以后又很快上來了，這是一塊，另外在新興市場上，整個的市場增長4%，我們增幅平均在50%左右，這塊的市場份額占的比較大。海外發達國家的市場，利潤基本上守住。

再往下走遇到的挑戰就是互聯網進一步發展變成移動互聯網。3G在中國已經正式開始運營的時候，如果沒有非常適合市場的產品，比如說，像出了iPhone這樣的產品推出以后，如果沒有能夠相適應的產品打出來，真的有可能出現他們的產品占絕對領導地位，這是各方面都接受不了的。

iPhone發源地在美國，是基于美國市場的狀況做的各種軟件，他有10萬個軟件供應商跟著，所以能不能特別注意到中國的軟件運營商的需求，適應中國市場的需要，還就未必了，所以聯想要利用這個缺口，作為我們應戰的一個主要的基礎，這是在中國的市場。我們尊重中國的規律，和電信運營商和服務商銜接好，這樣我們就能迎接這個挑戰。這是一個巨大的挑戰，我們把這件事看得非常重。

再有一個重要挑戰就是，我們將恢復在發達市場上由守到攻。因為作為一個國際企業，僅僅在新興市場上發展是遠遠不夠的，在發達市場發展的同時，我們也看到還有若干問題，要一步步去做，所以管理層要制定中長期的發展計劃，使得聯想的利潤保持均衡增長，而不會說一家伙把事都做了，而且做到一定程度的時候，拿出一定的錢來投入到下邊一個階段，比如像做樂phone的這個問題，除了技術投入以外，還有大量的市場推廣，要不然的話你在聲勢上都沒有辦法對抗。

《經濟觀察報》：在您重新上任的一年時間里，聯想主要發生了哪些變化，使得業績出現了大逆轉？

柳傳志：這次我覺得主要有這么幾個方面有重大變化，一個就是原來的國際CEO是一個比較典型的職業經理人，因此對企業中長期發展的考慮明顯欠缺。這主要表現在投入上，像對手機業務，對新興市場發展消費類產品研發的投入等等。