經濟觀察報 劉偉勛/文 合并帶來規模擴張和地位鞏固，也帶來整合挑戰，這是很多中央企業不同程度存在的“重組后遺癥”。由兩家航運業央企中國對外貿易運輸（集團）總公司和中國長江航運集團合并而成的中國外運長航集團有限公司（簡稱“中外運長航”），就出現了一些疑似癥狀。

國務院國資委批準中外運和長航重組已過一年，但兩家公司的整合方案至今沒有出臺。長航超過80%的負債率和近年的大規模投資，拖累了新公司的整合步伐；兩家公司迥異的企業文化，也為推進融合帶來了挑戰。

中外運長航正在尋找對策，即將聘請麥肯錫參與制訂整合方案。此前，該公司已向國資委申請了20億元注資，并著手壓縮長航約50億元的投資，以便為整合提供充足的資金支撐。

整合進展緩慢

最近幾天，中外運長航將召開董事會，議題之一是討論聘請麥肯錫為公司業務整合提供咨詢方案的事宜。如無意外，麥肯錫將很快入場，協助中外運長航制訂深度整合的方案。

這是中外運長航加快業務整合的前奏。而此前的一年多時間內，兩家公司宣布合并后在整合方面一直沒有實質性進展。

甚至公司的英文名稱、標識等事項，也遲遲未能敲定。長航希望在新公司標識中，加入自己的英文縮寫“CSC”，但中外運部分人士對此不太贊同，認為“SINOTRANS-CSC”不夠簡潔明快。雙方曾就此進行過多次討論,很長時間沒有定論。

2008年9月，國務院正式批準中外運和長航進行重組，國資委于2008年12月下發了重組通知，2009年1月宣布了新集團領導班子的任命。去年3月，中外運長航完成國有產權登記變更并取得新的營業執照，標志著兩大航運央企正式合二為一。

中外運和長航合并后，資產總額突破1000億元，超過中海集團和招商局集團旗下的招商輪船，成為僅次于中遠集團的第二大航運央企。規模的迅速擴大，讓一直擔心因行業排名靠后而在央企重組中處于被動地位的這兩家央企暫時站穩了腳跟。

不過，看似平靜的重組也伴隨著意想不到的波瀾。中外運長航重組之際，國際金融危機開始蔓延，新公司的航運、物流和造船三大主業均遭受沖擊。中外運2008年收入增長不足10%，遠低于此前幾年20%-30%的增幅，2008年下半年還出現了負增長。長航盡管保持增勢，但2008年三季度后業務增長明顯放緩。

中外運長航一位高層表示，2009年在較為嚴峻的經濟形勢下，公司面臨著較大的經營壓力，董事會和管理層將主要精力放在了抓機會保增長上，在業務整合方面的投入有所減少。

2009年上半年，中外運長航制訂了兩公司重組的框架方案，隨后在第三季度獲得國資委的原則同意。該方案較為籠統，在組織實施前需要制訂細化的整合方案，而細化方案至今沒有出臺。

這就使得計劃中的整合遲遲未能展開。長航人士稱，兩家公司在業務層面上開展了一些合作，但這些合作大多是成員企業之間的自發行為。

中外運長航的領導層對于整合工作的緩慢進展，也不甚滿意，董事會曾明確要求加快推進。聘請“外腦”協助制訂細化方案，就是具體舉措之一。

新公司領導層還希望下屬部門提高執行力和工作效率。內部人士透露，兩家公司重組的這幾年中，很多員工更關心自己的位置，效率大大降低。