農超對接：一條食物鏈的變遷(3)

“農超對接”的推進，讓零售商發生了很多變化。過去，他們的采購人員只需坐在辦公室里，等待代理商將商品送上門來。而現在，他們需要深入農村，走到田間地頭，除了采購農民專業合作社或農戶的農產品，還要對他們進行基礎培訓，甚至要手把手地教他們如何開發票。

隨著超市紛紛“下鄉”，那些曾經活躍在農村的各級代理商發現，自己的生意越來越難做了。

物美集團一位人士介紹，以往，農產品通過傳統渠道進入超市，一般要經過 “農戶-小商販-地頭市場-區域批發經紀商 （或區域集貨市場銷售）-北京批發經紀商-農貿市場商戶（或超市供應商）-超市賣場-消費者”等一條或多條冗長的供應鏈，每個環節的加價平均為10%，這不僅導致蔬果成本大幅提高，商品損耗不斷增加，而且蔬果經歷了多次裝車、配貨、卸車、改包裝等過程后，從采摘到市場時間可能遠超過48小時，商品鮮度和品質也可能出現明顯下降。

而現在，超市與農民專業合作社直接建立了合作關系，中間的代理批發環節大部分被取消，大部分農產品在采收后24小時就可以送達門店。很多規模較小的代理商，尤其是通過從農貿市場采購再向超市銷售的代理商，業務受到明顯擠壓，部分企業已經倒閉或轉型。而規模較大的流通商依然擁有生存空間，因為現階段零售商的采購和物流配送力量較為有限，很多具體工作需要依托大型流通商。

深圳市鑫榮懋農產品股份有限公司是國內最大的水果供應鏈服務商，也是沃爾瑪中國最大的水果供應商。據該公司國內事業部總經理張劍介紹，沃爾瑪在國內設立水果直采基地的過程中，從基地選擇，到培訓農民，再到果品的加工、物流配送和市場營銷，鑫榮懋都參與了很多工作。

不過，張劍發現沃爾瑪一個明顯的變化——以前沃爾瑪主要和鑫榮懋這樣的大型流通商打交道，由后者具體和農民合作社或采購基地接觸，而現在，沃爾瑪的人員也開始走到田間，還聘請第三方公司對基地的各項指標進行評估。

無論是取消“進場費”、通過商品進銷差價獲利，還是取消中間環節、直接向農民合作社采購，零售商在“農超對接”上的嘗試，很大程度上都代表了零售業的新潮流——優化供應鏈，放棄“食利型”的盈利模式，重新回歸到零售業固有的以自主經營為主，以商品周轉和銷售毛利為主導的盈利模式上來。

首都經濟貿易大學工商管理學院營銷系主任陳立平日前撰文指出，零售商原本作為顧客的購買代理，除了通過商品流通服務盈利外，還要承擔商品流通過程中所發生的各種風險。但是近20年以來，為了回避這種風險，我國大部分零售商采用了聯營、引廠進店及向供應商收取各種“進場費”的經營模式并逐漸成為了一種商業習慣。由于零售商放棄了自采商品以及通過降低成本，加速周轉而盈利的經營方式，因此依靠供應商的銷售返點、延長賬期和收取名目繁多的“入場費”等就成為了零售商的主要利潤來源。

中國連鎖經營協會 《2009年零售資金鏈風險報告》顯示，在目前零售企業的經營模式中，應付賬款是零售商最主要的資金來源，收取通道費用、物業出租利潤和投資收益是最主要的利潤來源。該協會會長郭戈平分析，這意味著零售企業核心經營能力的喪失和利潤波動風險的加劇，是不可持續的。

最近幾年，“食利型”模式導致的超市同質化現象嚴重、零供矛盾加劇、食品安全隱患增多等弊害也開始顯現并受到社會的廣泛關注。

“經過十幾年快速發展，行業已進入重要的轉型時期，零售業的經營正在從追求規模數量向追求效益和效率轉變。這是行業發展的必然規律，它要求我們及時進行必要的反思和調整?！惫昶秸f。

“食利型”模式的典型企業國美電器，已經意識到模式變革的迫切性。國美電器董事局主席兼總裁陳曉日前在召開的第十一屆中國連鎖業會議上表示，國美最早期的發展是優化供應鏈、減少流通環節，用更低的零售價去銷售。在高速發展過程中，國美逐漸結合商品經營差價和通道費用這兩個不同的商業模式。在他看來，家電零售企業的最終出路是依靠商品銷售差價盈利，回歸商業本質，這樣才能走向良性，滿足消費者的需求。

（本報記者王延春對此文亦有貢獻）

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