比中海大得多的規模卻只能獲得比中海少許多的利潤，這一指標一直是王石等人的心病。這與萬科的發展模式不無關系，2005年之后，追求規模擴張的萬科獲得了超常規發展，開始啟動業務大量外包，自己主抓融資、資源整合，公司形式越來越像投資公司，房地產開發的過程環節則完全依賴于外部協作完成，據稱這會令其平均成本提高兩個點。另外，萬科相對較高的土地成本，大規模全裝修和送面積等措施，也讓萬科的成本高于中海。

中海的盈利能力來自對成本的控制，2010年上半年，中海營業收入是175億港元，反映銷售給顧客的所有產品的成本的銷售成本項中，中海上半年的銷售成本是100億港元，而2009年同期這一成本是94億港元，營業額則是154億港元。從單純的數字對比看，20億港元的營業額只多付出了6億港元的成本支出，中海的成本控制力進一步增加。

反觀萬科，對成本的管控能力一直是大問題，盡管多方努力卻見效不大，2010年上半年萬科的營業收入為167億元，相對應的銷售成本是102億，明顯比中海高。

在銷售費用上，中海的銷售費用是1.9億港元，盡管規模繼續擴大，但銷售費用卻比2009年同期的2.2億元大幅減少。2010年上半年，萬科的銷售費用則為6.06億元，是中海的3倍左右。

萬科對費用的控制仍存在問題，今年上半年對比去年同期，在營業收入略有下降的情況下，銷售費用逆勢增加了將近9%，達到6億元，而管理費用則只減少了不到600萬。

向左向右

起源和發展路徑的不同，決定了兩家企業行為和氣質各異。如今，在宏觀調控的局面下，兩家企業仍舊選擇了不同的道路，萬科三、四線城市做規模，而中海則堅守一、二線城市做中高端物業。

中報顯示，萬科上半年合并報表的公司多達353家，而且表外公司數量龐大，目前，萬科在全國各地正在開發的項目為100多個。事實上，萬科上半年的拿地策略也是這一思路的體現。

由于投入合營、聯營的項目發展金增加，2010年上半年萬科的應收賬款比去年同期大增51.84%，達到了創紀錄的118億元，同期，應付賬款也增加31.19%，主要也是因為合作項目應付款增加。萬科合作項目近幾年大幅增加，也是其銷售規?？焖倥蛎浀脑?。

萬科在三、四線城市的擴張是以犧牲如今的盈利為代價的，或許是為明天蓄力。萬科總計在全國近40個城市擁有項目，并且仍在不斷地進入新的城市，但真正能盈利的仍是深圳、上海等傳統重鎮，眾多三、四線城市處于微利甚至虧損階段，這點在環渤海區域尤為明顯。

在計入報表的32個城市中，深圳、上海、杭州、寧波等傳統城市分別貢獻了20.25%、23.94%、9.82%和11.70%的凈利潤，將近大半。

三、四線城市的規模和盈利能力都相當薄弱，珠江三角洲區域除深圳、廣州、東莞、佛山和海南的其他城市，貢獻了0.47%的主營業務收入，卻只貢獻了0.04%的凈利潤，而在除北京、天津和沈陽的環渤海區域，其他城市貢獻了0.95%的主營業務收入，卻對整個凈利潤造成了-1.47%的虧損，環渤海區域，類似于大連、青島、煙臺、太原、長春等優質地產城市仍不能為萬科帶來利潤。

除了直接拿地，收購和合作一直是萬科主流的擴張方式之一。這個風格從萬科成立以來一直延續至今，2月，萬科以3.3億元收購昆明一家地產公司；3月又以1.5億元收購上海房濱江房產有限公司75%的股權；4月，萬科又以9820萬將深圳一家地產公司收入囊中。數據顯示，在2010年頭6個月，萬科共收購了17家公司，平均每10天就消滅一家地產公司。

中報顯示，上半年中海在國內8個城市買入9幅地塊，新增可供發展樓面面積280萬平方米。萬科在實現從農村包圍城市，而中海則從城市輻射農村。與萬科發力二、三線甚至四線城市不同，中海對土地的訴求主要集中在一、二線城市。

這種拿地模式，符合中海一貫的邏輯。中海董事局主席孔慶平說，母公司中建的地產業務大多在三、四線城市，中海地產的市場主要是一、二線城市?！岸€城市我們還沒有完全占領”。

殊途同歸

盡管路徑不同，但中海和萬科都逃不脫基本的商業邏輯：做大規模，尋求利潤。只是在這一過程中萬科先規模后利潤，而中海則是先利潤再規模。

在成功避開了2009年地王的爭奪后，在土地儲備上，2009年未能進入行業前十名的萬科進取心十足，通過多種方式在二、三線城市攻城略地，1000多萬平方米的土地儲備已然趕上去年全年。而中海則在2009年下半年突然發力，中海2009年新增權益土地面積1090萬平方米，分布在上海、沈陽、重慶、成都等10個城市，除了上海長風“地王”之外，以二線省會城市為主，這也保證了中海做大規模的土地需求。

中海對規模的擴張還反映在開工量和竣工面積上，并且大有趕超萬科之勢。

中海預計今年新開工面積超過900萬平方米，在建規模超過1500萬平方米，這一規模已趕上體量巨大的萬科。萬科預計2010年新開工面積855萬平方米。不過，由于近年來新開工項目中裝修房比例持續上升，整體竣工時點、銷售時點將有所延后，預計2010年竣工面積504萬平方米，較2009年有所下降。

中海在規模上努力追趕萬科的同時，萬科在利潤的追求上也向萬科靠攏。

在近一段時間，證券公司及機構對萬科的調研中，萬科的確向機構們展示了其“追求利潤，不追求規?！钡娜∠?，即是“長遠目標并不是單純追求規模第一，或者是最賺錢的企業，而是做股東回報率最高的公司，并體現在公司的總市值上”。

萬科副總裁肖莉說，萬科正在尋求有質量、有效率的增長，這輪調控，讓萬科能夠反思，也更加關注品質。其實還是回到一個原點，就是客戶、品質、成本控制、費用管理等等。

萬科品牌的影響力令萬科規模做大、拓展新市場更為從容、便捷。盡管是第一批香港紅籌上市公司，但有強烈國企背景的中海顯然還想繼續低調，韜光養晦，中海在品牌知名度、影響力方面與萬科相比，有著相當的差距，這可能是中海與萬科競爭力相比最大的短板。