海爾的地產(2)

盧鏗認為，海爾各個產業鏈條均可向地產輸送資源，而一旦地產做大，反過來又可拉動海爾各個產業。

不過，海爾給盧鏗帶來的并非都是拿來即用的資源。海爾制造業多年來形成了獨特企業文化與管理體系，它們與傳統地產模式也發生著激烈的碰撞。這一度讓盧鏗感到痛苦。

盧鏗有著19年的房地產經驗，形成了一套既有的固定運作模式。最初他認為，房地產與制造業在流程模式、利潤空間、管理方法、創新要求、成本結構、競爭形式等方面有著太多的區別。盧鏗坦言，當時他總想“跳出”海爾的強勢文化和管理體系。

但是，正因為地產與海爾其他業務相關性最高，海爾制造業文化與管理卻時時處處影響著地產業務。一座樓盤的毛病較多，對有些地產商來說可能是習以為常的事情。但海爾制造業卻追求產品零缺陷，更不允許產品問題對海爾品牌有絲毫影響。這讓他經常自問：制造業背景究竟好不好？地產如何才能融入海爾？

盧鏗不得不重新審視地產與制造業間的關系。他逐漸發現，房地產利潤較高，企業的管理一直比較粗放。而制造業的競爭激烈，逼迫企業管理更嚴格、項目運作更精細，創新需求更迫切。傳統地產的運營方式在海爾文化和管理體制下根本無法延續。

“這是我一生中徹底自我顛覆的一段時光，整個過程從痛苦到快樂?！北R鏗說，“隨著對海爾不斷了解，我意識到，海爾地產成功的關鍵在于對海爾管理、文化思想的理解和運用?！?

隨后，海爾的管理制度——OEC管理、日清、T模式、人單酬合一、人損合一、戰略績效、第一競爭力、市場鏈效益、自主經營體等逐漸被引入海爾地產。制造業精細化管理不斷向規劃、涉及、施工、監理等環節滲透。

獨特的商業模式

張瑞敏曾不止一次地對盧鏗表示，“希望海爾的地產不是簡單地賣房子”。盧鏗明白，要實現這個要求，從他本人到海爾地產必須進行“脫胎換骨”的創新。

在海爾集團一次會議上，張瑞敏表示，海爾地產沒有必要去開發普通的純住宅類項目，也沒有必要與同行們以競價的方式爭搶土地。海爾地產應當充分利用海爾品牌和綜合優勢，為地方政府“貼金”，為海爾集團“爭金”，并集成有效資源。

張瑞敏的話讓盧鏗意識到，海爾的追求絕不是單純的爭土地、造高樓和賣房子，而是要在戰略定位、企業理念、價值追求、組織架構等多個方面去創新。由此催生出海爾地產獨特的商業模式——完成地方政府希望推行的經濟文化事業，爭取特殊的開發機會和傾向性的政策條件，形成樣板工程并加以推廣。

從2008年到2009年，海爾地產在青島、濟南、天津、太原等城市獲得了9個項目。2010年還將有十多個項目陸續開工。這些項目無一是競拍獲得的，均是憑借海爾的品牌、以推動城市發展為宗旨的政府合作項目。有著獨特的商業模式，盧鏗表示，海爾拿地的優勢要超過萬達。

經過對傳統地產觀念的顛覆、對海爾文化的重新認識，盧鏗創造出“第九代商業”的概念?！暗诰糯虡I”屬街區型商業建筑系統，集街邊商鋪、休閑院落、購物中心為一體，類似上海新天地，與萬達商業模式（高層住宅與箱體形商業裙房相結合）有著明顯的差異。

事實上，2009年海爾地產在建的9個項目中大部分均是盧鏗“第九代商業”創新模式的嘗試。

2009年，被盧鏗認為是海爾地產的一個“分水嶺”。年底前，以往的幾個“舊項目”已相繼建完和售畢，海爾地產將要開始的是一系列新項目和新機會。而盧鏗自己也從自我顛覆的痛苦中解脫出來。

在不久前，張瑞敏給盧鏗的批示中再次引用了其祖父盧作孚的一段話——“最快慰的是且創造、且欣賞、且看公眾欣賞?！倍R鏗也將這句話作為他和海爾地產的座右銘。

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