巨額訟費拖垮了“主戰派”達娃之爭終結(2)

達娃恩仇錄

按照雙方實力和產業、技術的互補性，達娃合資本應成為跨國合作的典范。但始料未及的是，雙方最終演繹出改革開放以來最大的國際商戰。

1996年，香港百富勤集團牽線、參與下，三方開始洽談合資事宜。當時，正值中國實施招商引資政策的初期，各地政府甚至不惜贈送土地、減免稅收來吸引外資資金和技術。

達能在娃哈哈提供的10家公司中，精選了4家公司合資合作。當時，娃哈哈集團是第一大股東、占合資公司的49%，兩家外方股東占51%。

幾年后，香港百富勤集團退出了合資公司，將股權賣給了達能。這是跨國公司常用的資本并購手法，由此，達能輕易的掌握了控股權。

然而，盡管合資公司的大股東是達能，但實際控制人卻仍是宗慶后。

合資后，達能只派駐總裁、財務等數名高管，企業日常的經營、管理等一切事務仍由宗慶后負責。與中國許多企業家擁有絕對的權威一樣，宗慶后也是極為強勢的精神領袖，有著“娃哈哈之父”之稱。這不僅因為娃哈哈是其一手創立，更是因為他的經營、管理思路得到員工的認可。

最初十年，合作融洽。當時，法籍華人秦鵬作為達能區總裁，是宗慶后私交最好的伙伴，也是娃哈哈企業經營中直接的對手。

此時，由于中國過高的招商待遇，外資大舉進入中國。達能先后控股了深圳益力和樂百氏，參股了匯源果汁和光明乳業。樂百氏與娃哈哈是直接的競爭對手，但秦鵬卻身兼娃哈哈合資公司、樂百氏的董事長。

合資是為了“技術換市場”，但達能除了派上少數高管、每年定期分紅外，沒有給娃哈哈帶來新的技術。宗慶后希望新上的項目也頻頻遭到達能的否決。宗慶后漸漸感到公司成了達能全球布局的一顆棋子。

宗慶后開始大量發展非合資公司，這些公司的原料采購、產品銷售均通過合資公司購銷體系來實現。這表明娃哈哈當時并未形成現代化管理機制、法律風險控制體系，而達能卻在這些方面經驗老到，不過達能初來中國，業績很大程度上依賴于娃哈哈的利潤，雙方矛盾被掩蓋下來。

積怨的爆發是在2005年新任達能亞太區總裁范易謀上臺后。范易謀上任后極力改變達能“熊”勢，在娃哈哈查賬期間，他發現2006年合資公司利潤10.9億元，而69家非合資公司卻是10.4億。范認為，非合資公司的存在拿走了本應由合資公司享有的市場和利潤，要求以40億元收購其51%的股權。

如果收購成功，達能將完全控制娃哈哈，在中國的業績也將頓時改觀。但是，宗慶后卻拒絕并購要求。

2007年4月，達能召開了大規模的新聞發布會稱，宗慶后濫用職權、私設非合資公司，既違約又違法。當時，雙方給出的信息頓時使輿論一片揉雜混沌，媒體、經濟學者、法律專家紛紛加入爭論中。

錢衛清透露，當時達能稱，將拿出100億來發起一場龐大訴訟戰，讓宗慶后的余生在訴訟中度過。

緊接著2007年5月9日，達能在斯德哥爾摩提起仲裁，標志著達娃之爭開辟了國際新戰場，達能進行了29場訴訟。在歐洲，達能對娃哈哈的供應商提起了訴訟；在美國，對宗慶后的妻女及他們名下的合資公司提起了訴訟；在英屬維爾京群島，對娃哈哈非合資公司的股東提起了接管凍結令；在國內，則對宗慶后本人提起了訴訟。

宗慶后一度陷入輿論的質疑、道德的指責、訴訟案的包圍中。知情人士說，“多少次午夜，他點上一支煙，獨自一人思前想后、感到孤獨無助。但清晨回到企業，他又要從容坦然的面對一切?！?

對宗慶后來說，只要訴訟失敗，必定身敗名裂、面臨牢獄之災，甚至家人受到連累，宗慶后決定拒絕和談，開始反擊。

當初，達能起訴宗慶后是以違反“競業禁止”為由。但達能中國總裁秦鵬身兼娃哈哈合資公司董事長和樂百氏董事長，而娃哈哈與樂百氏是直接的競爭對手。2007年7月，娃哈哈以此為由反訴達能違反“競業禁止”。

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