分市場到團隊，搶到的目標不同，參與分成的薪酬基數也不同。海爾稱之為“溫度計”。就是把給用戶創造的價值按競爭力水平在溫度計上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、掙工資、虧欠、破產。

“有點類似農村包產到戶的承包責任制，海爾是把市場分到團隊?！焙柶髽I文化中心負責人汲廣強表示，這個機制簡單地說，就是繳足企業利潤，掙夠市場費用，自負盈虧、超利分成。市場費用過去可以報銷，現在不可以，要看在損益表是不是虧損，如果虧損，這個費用自己埋單。出去住不住高級賓館，能掙出來就住，掙不出來不要住。賺到市場費用和向公司上繳的利潤之后，剩余的才是自己的。

海爾每個自主經營體有“三張表”，損益表、日清表、人單酬表。

王建表示，損益表可以知道差距在哪里，日清表，就是研究怎樣把差距彌補掉。人單酬表，就是根據損益等指標，知道自己每天賺多少錢。每天上網看，在系統都會有體現。手機短信也可收到“人單酬”賬戶盈利情況以及每天的差距。

“傳統財務報表以資本為中心，海爾自主經營體核算體系是以員工為中心，更好地適應了互聯網時代營銷碎片化和需求個性化的特點?！睆埲鹈舯硎?。

變化

海爾安丘專賣店總經理葛吉亮，已經作了近10年的海爾經銷商。他的專賣店目前共有60多員工，年8000多萬的銷售額，在全國經銷商中名列前茅。是海爾的A類經銷商。

葛吉亮23日對本報表示，近三年，每年增長銷售額1000萬以上。推“倒三角”管理模式之后，訂單對接更直接了。原來訂單能保證50%，現在能保證80%。原來是給什么貨賣什么貨，賣不了，就形成庫存?，F在是專賣店需要什么，就反饋給內勤統計，根據市場變化下周單。

海爾集團執行副總裁、首席市場官周云杰表示，集團現在是下周單，周下單，按周一個單位，一周一下。比如說國美、蘇寧或者是海爾專賣店，每個周給集團下一個訂單，訂單下完以后，兩周以后送貨上門，送到商場或專賣店。

葛吉亮表示，海爾對于經銷商的要求，每年增長率至少達30%，才能簽訂下一年的合同。達不到規定的指標，市場就給別人了。所以，他必須緊跑快跑。他每個月都正在爭A類目標，達到A類目標，除了能得到相對高比例的提成，還可以享受A類客戶的種種好處，比如可以優先提貨、優先調價，優先調貨，優先對帳等等。

葛吉亮說，他去年一年，村級店就開了500多家。比上一年多出一倍。近兩年，村級店開了800多家，鄉級40多家。在景芝地區及周邊開出的店，他的專賣店已經覆蓋了80%的市場份額。

楊喬山是海爾冰箱中國區三四級經營體負責人。他對本報表示，“倒三角推行之后，海爾大企業病得到控制。原來每個部門一塊地，你急別人不急?，F在誰站在市場的前沿，誰說了算。

他的自主經營體牽扯到集團23個部門，從研發、財務、物流、供應鏈、到企劃，銷售，各部門的人員都有，覆蓋全流程。已經打通了部門的界限。

“各個部門相關人員，必須承接市場要求，事不過夜。我代表市場，對這23個自主經營體成員有季度評價，與他們的薪酬、升級直接相關?！睏顔躺奖硎?。

東北市場負責人提出，需要4個抽屜大冷凍冰箱，要是按照以往，生產什么你賣什么。但現在不一樣，市場需要，從開發到上模具到產品出來，就兩個月的時間。這一款產品到市場后，這個價位段的單型號產品銷量，提升了約15個百分點。

“摸索往前走，越走越順了?！睏顔躺奖硎?。

北京大學新聞與傳播學副教授、《海爾中國造》作者胡泳對本報表示，倒三角模式，10年前就有人提出，但沒有推行，原因是推行難度太大。講起來好講，但落實的過程會出現很多問題。海爾能走出這一步，還是很有勇氣的，這個方向是正確的。海爾找到了路，但究竟能走到哪一步，還是一個任重道遠的過程。