鎖定惠普 王振堂坐二望一(1)

經濟觀察報 記者 萬曉曉 五年前，當“臺灣IT教父”施振榮，將宏鸉公司交到王振堂手上時，已完成了從零到100億美元營業收入的積累，并提出位居全球個人電腦（PC）前三的期望。

幾年來，王振堂毫不謙虛地“坐五望三”、“坐四望二”、“坐二望一”，接連超越。

2009年，當宏鸉拿下全球PC的第二把交椅后，再度將目標鎖定在全球PC老大——惠普，并表示，三年內達到300億美金的營業收入。

與別人達到目標再嚷嚷不同，王振堂是先排兵布陣，就像與對手下棋，棋剛過半，他便大聲表示自己贏定了，總是一副勝券在握的樣子。

趕超聯想

接班施振榮之后，有人擔心王振堂只拿到了一個宏鸉的品牌。2000年，網絡泡沫破滅，主攻國際市場的宏鸉也不斷丟失境外市場份額。

當時，宏鸉集團在自有品牌與代工制造板塊已然成熟，但因內部資源分配不均、業務管理相互牽絆等原因，施振榮毅然決定分家：旗下宏鸉、明基、緯創，各自單飛。

這造就了宏鸉日后的輕資產模式。2004年底，施振榮將經營半生的宏鸉，交棒給總經理王振堂，工廠給了緯創公司。同時，交給他的使命是：2-3年，要超過聯想，由全球排名第五，做到全球前三大。背負使命的新帥王振堂，開始了宏鸉品牌的新征程。

聯想迅速壯大，讓宏鸉開始重新審視這個對手。此時的聯想已經連續8年占據中國市場第一的位置。

找出對手弱點，借力使力，是宏鸉慣用的招數。彼時，聯想電腦主業遭受戴爾猛烈攻擊，多元化也做得并不成功。2004年，聯想在并購IBM的PC之后，雖然獲得規模優勢，但一度桎梏于海外并購后文化整合的難題。

王振堂看到了這一點。2007年是，宏鸉與聯想的全面交鋒年。當聯想計劃收購PC廠商PackedBell的時候，宏鸉以4580萬美元橫刀奪愛；同年，宏鸉更以7.1億美元，收購美國第三大PC品牌Gateway。

相比之下，宏鸉早在上世紀80年代就開始了國際化征程，在上世紀90年代的北美市場，完成三次并購，積累了大量的經驗和海外人才。王振堂知道，國際并購整合經驗、駕輕就熟的海外營銷運作，輕資產模式，是其他競爭對手暫時達不到的。

相比之下，聯想集團體系完整龐大，員工多達23000多人。而宏鸉在全球70個國家運作，有9萬個零售店，員工僅6000名。

宏鸉的優勢是——純品牌運作，無工廠模式，生產、渠道全部外包。精簡后的結構，更有助于宏鸉迅速反應，低成本運營。

2007年，聯想因文化整合和錯失機會，被宏鸉超越。這一年，宏鸉全球銷量431萬部，市場份額6.8%，從全球第五名發展到第三名。完成許諾，王振堂用了兩年的時間。

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