柳傳志談“過冬”：要做三年以上的準備(4)
訪談
經濟觀察報：我們發現一些巧合，經濟最嚴峻的時候，往往也是聯想完成轉變的時候，這中間有沒有共通的地方。
柳傳志：我覺得聯想自己要轉彎時都能順利轉過，得益于兩點，第一是戰略本身有一定的科學性，就是在戰略制訂時能夠把有可能預見到的東西預見到，然后向著預見要做什么事的方向走,選擇要走的路線基本上選擇對了。
像1994年的時候，中國在IT領域實際上率先實現了WTO，降低了關稅，取消了批文，外國企業大兵壓境。當時倪光南先生跟我在領導意見上有重大不合，同時發生在1994年的年初。
在這種情況下，我們本來有可能放棄跟外國企業的競爭。因為一般的分析認為，我們在資金、技術、產品、管理能力上都不如人家，要打自己的品牌，會不會全軍覆沒，這是一個分析方式。
然而，我們進行了更詳細的分析認為，整體上不如別人先不說，先說我們自己在以前的運行中到底有哪些缺點，這些問題是不是能夠給予徹底改正。分析得出的結論是，我們的成本巨高，本身是完全可以很好的解決的。另外也分析了國外企業，他們盡管全球勢力強大，但在中國做起事來有哪些弱點，分析后，就決心跟他們競爭了。
在當時比較冒險的就是選了楊元慶來做負責人。楊元慶做的很好。同樣的這種環境，決策人的因素非常重要，如果楊元慶做的不好的話，給我的壓力非常大，我冒了相當大的壓力來進行組織結構的調整。
到2001年的分拆就不同了，我們將分拆的每個步驟都研究的非常透徹，充分體現了非常強的執行能力，當時把聯想分拆成為兩個的時候，實際上是要把幾百億的營業額、上百億的資產、一萬多人的隊伍進行分拆。
聯想若不是擁有一支權威的領導班子、很強的組織系統和文化，很難成功。這根本不是理論能解決的問題，分拆的好處大家都知道，但是在做的過程中有很大的難度，這充分體現出了聯想的執行能力。
執行能力是非常重要的。因為很多事情都證明了大家要走的路很明顯，但是有的人能過得去，有的人過不去，過不去的就是執行能力不夠。
經濟觀察報：聯想集團的現金超過15億美元，現在很多企業有一個不約而同的做法，就是囤錢，這一做法你是怎么來考慮的？
柳傳志：有人曾經問我說，聯想控股發展中最大的挑戰是什么？原來我經常說是人才問題，因為經常把路線制訂好以后，發現沒有很好的領兵人來做，人不到我們事就做不了，今天看來還有新的挑戰因素。
大環境的不確定性，變成了中國所有企業面臨的最大問題。今天大環境的不確定性，不僅是中國的經濟因素，還包括了全世界的經濟因素，都對企業產生了影響。在這種不確定情況下，企業制訂戰略最好的方式，實際上就是要給自己的經營目標給予靈活性，要有一個寬度。在這個寬度之中，重要的地方是保證現金流不能斷流。市場蕭條、產品不能正向循環、銀行也不肯借錢了，企業怎么應對，這是應該考慮的問題。
經濟觀察報：現在蕭條期也是一個機會，你有沒有做什么準備？
柳傳志：應該講對所有的投資公司來說，現在都是機會，而對我們來說，是一個更好的機會。
為什么加“更好”兩個字，在做投資里面，做法是不同的。一種是偏重于所謂價格實現，怎么樣做高價格,然后上市退出，很快地去賺錢，這些公司往往會受到重創。
我們這兩家投資公司定的戰略路線，主要是以價值創造為主?，F在看來，這個路線是非常重要的，做的相當成功。在這兩家投資公司之中，所有被投企業，也許股價掉了一些，或者個別還掉的很厲害，但企業本身，都依然是好企業，好企業的意思就是說業績都非常健康，現金流都非常正常，這樣的企業等過了這個冬天以后，一下子就會大大地提升一步，而且他們也許會像剛才說的那樣，通過冬天的到來，在行業里面進行擴大，這都完全可能。
真正的一個好企業，什么叫好，什么叫不好，其實這里面有學問，要不然誰都可以做投資了，我覺得這點非常重要。因此對聯想系的投資業務來說，我覺得應該是一個春天播種的好機會。
我們搶在經濟危機前，兩家投資公司募集到四期基金獲得很大成果，一家募集到14億美元和50億人民幣，50億人民幣還沒募集完，另一家募集到4億美元，兩個加起來大概20億美元，錢已經在自己的口袋里邊，這是非常重要的，沒募集到錢就很難播種了。
確實就是提前一步做了，還是很不錯。在AVCJ（亞洲創業基金期刊集團）舉辦的 “2008亞洲私募股權及風險投資頒獎典禮”上，趙令歡拿到“最佳基金募集獎”和“年度最佳專業獎”。這確實讓我們感到高興：別人沒募集到錢就成空倉了，而我們把錢拿到手了。
經濟觀察報：錢的使用有一個時機的問題，什么時候最合適？
柳傳志：對我們來說，第一企業好，第二價格便宜，但是便宜要這么看，2毛5買了叫便宜，2毛2也叫便宜，2毛錢還叫便宜，是不是一定要等到2毛錢呢?在我眼中這并不重要，將來這東西會漲到5塊錢，所以5塊錢對2毛2、2毛5關系并不大，我和我們的領導班子對投資的觀點都比較一致。
關鍵是好東西，能漲多少倍，此刻我們也未必非要到熬到人家活不下去了。好東西是什么呢？行業好，班子好。
經濟觀察報：在這樣一個特殊的時期，企業經營環境出現的變化，我們未來生意上有什么樣的考慮？
柳傳志：這次世界經濟風波到底有多大，這事真的不好說，為什么不好說有可能兩三年就過去了？在沒有中國和印度參與全球經濟的時候，是歐洲、日本、美國他們在進行分工，包括了亞洲四小龍。由于世界經濟一體化以后，美國這樣的國家，原來一些創造價值的能力，實際在漸漸被轉移了，中國進入以后打破了格局，把日本干的活，美國干的活全搶過來了，日本就說往高技術上走，但是很困難。美國說我們可以做服務業，服務業其實就是金融服務業，衍生工具一下子就賺了，其實是不創造價值的，然后美國人就印票子了。
今天當世界全明白這點事以后，美元本身還能不能成為通用貨幣是一個重大挑戰。在這種情況下，美國人一定要改變他們以前的方式。比如說他們不能靠印錢以后怎么辦，是不是努力再培養自己的制造能力；比如說他們有拉動內需的方法，加大就業機會，然后進行貿易壁壘；要不就是誰胳膊粗誰來，就跟以前打仗一樣，因此世界的不確定性大大增加了。
其實大的這張皮是什么？我覺得還是說不好，在整個大的世界格局中，畢竟中國現在還不 是一個領導地位。話說來說去，主要靠國家領導人把中國領到一個比較安全的方向。我們大家拜托這個福氣，我們只要在固定好的環境下做一些微調，實際就是這么回事。
經濟觀察報：那這種不確定性有沒有考慮進入企業的戰略？
柳傳志：相對來說，在環境不是最嚴酷的情況下，我們還是有辦法，但是我想對大多數的企業來說比較困難。
20世紀，由于技術等方方面面變革，使得國家財富直接分配不均就造成了打仗，連續兩次根本都是這個原因。
二十一世紀，技術發展的這么快，現在就像火藥庫一樣，聚集了這么多火藥。70年代的時候金本位脫鉤之后，美國實際上隨便發鈔，一定會為日后危機埋下基礎，最后發來發去怎么可能采用你這個呢，所以火藥越聚越濃，到了這個時候是什么狀況，都看不清楚。
經濟觀察報：最大的可能性的情景是什么？
柳傳志：最壞的可能性還不會，世界這些問題通過談判是可以解決的，那么全球一體化的情況下，談判效率會低，就是慢慢談慢慢磨，下行時間要很快上來也不容易，我覺得還是要做一個比較長的時間準備，3年或3年以上的思想準備，我覺得還是很必要的，我們自己起碼會有這個思想準備。
一個比較緩慢的方式來解決這些問題，整個世界就不會很快地迅速上揚，這些問題要慢慢消化，要有一個過程，我覺得三年就挺好挺樂觀的了，三年真的就不算是什么太不好的了。
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