經濟觀察網 記者 種昂 2011年的5月12日，是汶川地震三周年的日子。從3年前的那一天起，中國企業界開始興起了一股慈善熱潮。從陳光標的高調捐助，到陳發樹身陷捐款“慈善門”，再到巴菲特的“裸捐”晚宴，在汶川地震后的三年中，企業的社會責任成為每個中國企業家不得不面對的話題。

相比于國外上百年的企業慈善史，無論是國內企業家們的善舉，還是公眾對待這一行為的理解，都略顯稚嫩。甚至企業家們的捐助方式稍顯不當就會招致一片非議。

慈善的尷尬

2008年5月12日，汶川爆發8級強震后，全國掀起了第一輪企業慈善熱潮。在巨額捐贈名單中，日照鋼鐵集團（下稱“日鋼”）突然出現在大眾面前，并且以1.126億元位列現金捐款第一名。 

日鋼是誰的，有何背景，一個名不見經傳的民企突然巨資捐助，引發了社會和業界的猜想。這也難怪，一貫低調的杜雙華如果不是被胡潤列入富豪榜，也許連鋼鐵業內人士也會忽視這個鋼鐵富豪。

這時的日鋼秉承著董事長杜雙華的低調個性，但企業卻迎來“爆炸式”高速發展期。從2003年成立至2008年的5年間，日鋼利潤超過50億，已是山東效益最好的鋼鐵廠。

黨委書記廖海亭介紹道，汶川地震后的第三天，正當杜雙華召集企業高管開會研究捐款具體數目時，臺塑捐款一個億的消息震動了日鋼的每一位高管。遠在臺灣的企業都能拿出億元巨款支援災區，內地企業應該做的比臺灣企業更好。

最終杜雙華決定，日鋼拿出1.1億元支援四川災區。加上職工的捐助，日鋼當時就捐出了1.126億元，成為當時最大資金捐贈者。

這時，慈善作為“第三次分配”在中國剛剛起步，民企普遍沒有慈善捐助的意識和經驗。在中國逾1000萬家企業中，有過慈善捐助紀錄的尚不到10萬家。此前中國兒童基金會等慈善機構資金的主要來源都是歸國華僑。

由于杜雙華的低調，即使許多日照市的官員僅知其名、對其有實力拿出億元善款都頗感驚訝，甚至有業界人士懷疑企業是在捐款做秀、出風頭。也有人猜測，這是因為山鋼要重組，日鋼以這種方式告訴外界，企業已經長大了，并非誰想并購就并購的。

廖海亭坦言，當傳言流進他和杜雙華的耳中，使他們倍感壓力。一次善舉也會招來非議，這是他們捐款時始料未及的。

事實上，企業因慈善遭遇質疑的并非個案。萬科董事長王石發表捐款200萬元合適的相關言論后，很多業主、客戶、合作供應商都對王石的做法提出了異議。從汶川地震以后，國內涌現出加多寶、卓達、萬達、泛海等一大批民營企業成為國內慈善的主力，同時也給中國企業提出了一個新的課題——企業慈善怎樣才能取得最佳效果。

另類救助

在2008年5月之前，日鋼通過各種渠道對于汶川地震的現金捐款已達1.52億元。1.52億元的資金捐出去輕而易舉，日照也向有關方面表達了這批資金的使用意向，但究竟花在什么地方，是否能起到預想作用，當時都不得而知。

2008年5月，當中國兒童基金會找到日鋼希望資助一項安康計劃時，杜雙華開始醞釀嘗試一種全新的慈善模式。

此時，中國慈善事業剛剛起步，受過去傳統思維方式的影響，我國慈善事業的開展依賴于各級政府部門。以往，企業總是將資金一捐了之，善款通過慈善機構再撥付給民政、婦聯等管理、使用。由于具體參與慈善的主體是行政機關、事業單位，其運營效率、透明度不高，引來諸多爭議，漸漸的本應由全民參與的主動慈善行為，演化成政府行政動員式的勸募運營模式。 

面對滿目瘡痍、余震不斷的災區，日鋼與中國兒童基金會達成共識：災區最需要救助的是孩子；在共同參與的情況下先從轉移孤困兒童開始。

從5月28日開始，日鋼連夜從所屬企業抽調了30多人趕赴四川災區，通過當地婦聯提供的名單進行篩選。5月31日首批十幾名孤困兒童從四川德陽接出，準備送往日鋼所在地——山東日照。

“鑒于當時災區情況，我們和兒基會的想法，首先就是先讓孩子脫離災區。但實際操作中才發現，自到日鋼工作，這是我經歷最為棘手的一項任務?！比珍摳笨偨浝砣稳骰貞浀?。

在大災大難面前，救助行動十萬火急?？赊D運大批量兒童到外省安置，這在我國幾乎沒有先例。無論是通過當地政府或婦聯篩選兒童，還是啟程轉運，離開當地政府都無法實現，但隨之帶來的層層審批在所難免。

眼看著首批十幾名兒童費盡周折將被送到成都準備轉運，但沒有政府的審批，遲遲未能成行，只好就近在災區帳篷住下。不過，當地政府的顧慮重重也不無道理——日鋼能擔保在轉移過程中不出現意外么，能把孤困兒童在千里外妥善安置么。一旦放行了首批兒童的轉移安置，意味著數百名兒童將遠赴山東。

眼看著轉運有中止的可能，日鋼和兒基會不得不尋找各種資源進行協調，并一再向當地政府做出保證。第一批孤困兒童終于成行，被轉運至山東安置，在日照海濱渡過了一個令所有人終生難忘的兒童節。

“事實上，轉運確實遠比我們想象的要復雜的多?！比珍摳笨偨浝砣稳髟啻胃S救助小組趕赴災區轉運兒童。他回憶道，那時，余震不斷，山路崎嶇又遭逢強震，路上不斷有飛石滾下，途中大巴車幾次險些被滾落的山石擊中。如果有一個孩子受到傷害，整個救助行動就會以失敗收場。

有一次，120多名兒童需要運至山東日照，但機票卻只有4天以后的。轉運人員不得不帶領著120多名兒童從北京轉機，兩天中每一次購票、安檢、登機、吃飯，這些成人做起來十分簡單的事情，都會成為一個龐大的工程。有時，一個孩子看到即將離開四川哭了起來，就會引發上百名孩子哭聲一片，轉運人員不得不一一安撫。

短短三個月內，日鋼先后從四川各地接送了22批共712名兒童，最小年齡的只有3歲，最大的19歲。

慈善常態化

聯絡轉運兒童的同時，日鋼在市內的生活區也被改造成一個大“幼兒園”。當初，日鋼創下了181天建成一個大型鋼廠的紀錄，如今為了及時決策、迅速安置災區兒童，杜雙華的辦公室一度也辦到了施工現場。

一周多的時間，剛剛峻工的5幢日鋼職工宿舍樓被改造成適合災區兒童居住、醫療、娛樂、餐飲等為一體的“安康家園”；不到10天內，有128名中專以上學歷、平均年齡不到29歲的有著幼師、醫護、心理輔導等專業管理隊伍迅速建立…… 

不過，這些落戶山東的四川災區孤困兒童與親屬相隔太遠，思鄉情重，加之飲食、教材的不同，以及今后孩子們在山東參加高考可能面臨的政策限制，時隔三個月后的2008年8月，日鋼又不得不重新考慮為其在四川進行安置。

經過近三個月的考察、選址，日鋼決定出資在成都市的雙流縣遷建棠湖小學、擴建九江中學和投建一所“安康家園”。這將又是一筆巨大的開支。

這時，全球經濟危機席卷而來，鋼鐵價格暴跌不止，市場形勢急轉直下，國內大鋼廠開始虧損限產、小鋼廠紛紛停產倒閉，日鋼也從每月盈利兩三個億轉瞬虧損四五億元，鋼廠工人一度裁員待業?？呻p流安康家園以及學校的建設卻從未停止過。

以往，慈善機構投建的工程，都是將資金交由地方政府，然后層層分包下去。雖然這樣做節省了慈善機構的精力，但工程質量、進度以及透明度卻難以控制。任三明告訴記者，雙流項目的投建與以往模式完全不同，是由作為捐助方的日鋼和慈善機構親自組成項目部，承擔起資金的調配、使用、管理以及工程監理等任務。

雙流“安康家園”及學校建設總面積約38900平方米，由于施工量巨大，日鋼從各地以及集團四川彭州分公司又增派了二十余名人員組成了項目指揮部。彭州分廠負責人也表示，那一年幾乎天天泡在工地上，廠長幾乎成了包工頭，企業的日常管理很少顧及。

經過310天建設，2009年8月26日，總投資1億元的雙流“安康家園”及學校正式落成，712名學生全部被送回安置。

如今，日鋼仍要為每名孤困兒童支付每月450元的伙食費、60元的零花錢、醫藥費，每年2000元的服裝費，以及86名“安康媽媽”的工資，每年總共約2000多萬元的費用。日鋼還承諾，不但要把這些孩子全部撫養長大，對這些升學的孩子，不管是在哪個地區哪個學校，都要負責到底。

“日鋼投建了很多項目，唯獨這一項目最為特殊——耗時最長將達20多年，耗費的人力物力財力最多，僅現金投入就有近4億元，未來究竟會是怎樣一個數字還是未知數?！比珍摳笨側稳魅缡钦f道，相比于單純的捐款，日鋼的救助更加耗費人力、物力，但捐助的效果卻是最好的。更加重要的是，參與捐助的日鋼員工都能深切的體會到一種成就感、幸福感，同時會增加員工的凝聚力，未來這群人無論是在哪里再次投入慈善的幾率也將大大高出。

從汶川地震至今，日鋼成為了對四川災區的最大捐助者。與陳光標高調捐助不同的是，杜雙華卻恰恰相反，從不肯在任何公開的場合拋頭露面。但在2010年底日鋼年終會議上的講話中可以看出杜雙華對于慈善的理解。他說，公司一直有著“責任”文化，慈善的投入，我本人認為沒有多和少的差別，只有“需要”和“盡心”的概念，我們不是來作秀出名。

一位兒童基金會的專家指出，目前國內企業家大多采取的現金捐助、專業慈善機構運營的模式，他們認為，這樣更有效率，不影響企業的正常經營。而多數國外企業家，則會選擇在退休后、去世前將自有財產全部捐出，回報給社會。這都是一種把企業的經營和慈善予以分離的模式。但日鋼的慈善則是她在國內所遇到的第一次由企業全程參與的慈善捐助行動，“這種模式有沒有可復制性，中國的公益慈善事業如何實現科學、可持續發展，都是一個大課題?！?nbsp;

不僅如此，杜雙華還認為，企業經濟效益不是唯一的衡量指數。他正準備嘗試著將公益慈善常態化，使之成為企業生產、經營、管理的一個天然組成部分。目前中國慈善事業最為稀缺的恰恰不是錢，而是全民參與的責任意識。