通鋼悲劇追問：揮不去的新版重組潛規則(2)

這種模式最大的優勢在于，建龍可以以少量的資金迅速掌控一家企業。對于通鋼的并購，建龍不過是故技重施。

雖然建龍參股通鋼時只是第二大股東，但企業經營卻由其主導。這是建龍駕輕就熟的運作模式。然而，此前成功的并購模式，非但沒能在通鋼內部發生效用，隨著新機制的輸入，通鋼職工的怨氣也在不斷積累，最終招致重組失敗。

“與建龍此前并購的企業相比，無論在企業產能規模、職工的數量上通鋼都是最大的一家?！鄙虾s正投資公司董事長鄭培敏說，企業規模的大小不僅僅體現在重組方付出的現金成本上，并購一方應該意識到，重組的難易也有著天壤之別。

過去幾年，建龍并購規模與其自身相差無幾，被重組一方易于接受。通鋼集團卻是吉林省最大的省屬企業。一位通鋼原領導告訴記者：“通鋼曾經培養過兩個副省長，多個全國人大代表，至今企業干部還沿用‘處級’、‘科級’的政府管理體系?！痹谠S多通鋼人眼中，建龍只是一家 “剛滿十歲的孩童”，派駐的經理陳國君也只是來自“明城縣那個小地方”。

一般情況下，中小企業管理體系并不完善，沿用時間也較短，改變起來相對容易。而通鋼內部管理體系沿襲數十年。如分配機制，通鋼人早已習慣了差距不大、頗有大鍋飯色彩的工資分配體系。建龍集團引入新的薪酬體系后，職工收入差距短時間內被放大幾十倍、甚至上百倍。建龍也遭遇了前所未有的阻力——即使是退休干部也不斷群起上訪。（詳見本報2009年8月3日第430期《通鋼悲劇》）

在很多通鋼人眼中，建龍集團是一家以贏利為目的的大型民企，通鋼卻是一個承載著數萬職工生計與福利的小社會。大型企業承載的社會職能也遠非中小企業可比。

通鋼集團原董事長安鳳成曾向媒體透露：“通鋼剝離了33個輔業單位，交給社會17個學校和7個公安機構?！蓖ㄤ撊嗽缫蚜晳T幾十年積累下的高福利，企業內部體育館、電視臺等設施一應俱全。建龍進入后將非贏利機構通通砍去，企業虧損后，冬天連暖氣也停止了供應。建龍一系列行為讓職工產生了巨大的心理落差，職工對過去“國有情”更加懷念，轉變觀念的難度遠遠高于以往重組的中小企業。遺憾的是，建龍方面卻沒有覺察，沒能及時安撫職工的情緒。

更為重要的是，通鋼悠久的歷史形成了企業強大的企業文化，職工的主人翁意識、團體的凝聚力遠大于一般中小企業。2005年-2009年的5年間，建龍非但沒能抹平與通鋼巨大的企業文化差距，一系列的改革反而讓這兩種企業文化變得更為對立。2009年7月24日，一旦聽聞建龍人員去而復返，通鋼退休人員和工人立刻群情激奮，罷工抗議，最終演變成國企改制中最為極端的一幕悲劇。

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