通鋼悲劇追問：揮不去的新版重組潛規則(1)

經濟觀察報 記者 種昂　吉林通鋼集團7月24日發生的重組方高管被圍毆致死一事，目前還在進一步調查中，然而“通鋼悲劇”引發的重組反思卻已在企業界蔓延——一些正在重組和打算重組的企業老總已經嗅到了重組的新潛規則。

始于上世紀90年代的國企改制已經駛入深水區——建龍集團敗走通化鋼鐵集團（以下簡稱“通鋼集團”）這個極端事件卻揭示出，大型企業不僅規模龐大，相關利益鏈更加復雜，并購的規則也不同以往。

在很多民營企業老總看來，對于大型國企的重組，民企過去慣用的那套模式——擺平地方政府+資本輸入+市場化機制輸入——已很難適用。

整合多方利益

“建龍重組通鋼失敗，甚至付出生命代價，這既是一個極端案例，也是一個標志性事件?！庇兄嗄瓴①徑涷灥纳虾s正投資公司董事長鄭培敏表示，它給予企業家一個重要的啟示，重組大型企業過去那套手法已很難行得通了。

“必須直面監管方、管理層、工會、銀行、供應商，甚至社區等多層面的利益平衡?！编嵟嗝粽f，過去很多民營企業并購，只把目光盯在當地政府身上，認為只要把政府擺平就萬事大吉。豈不知大型企業是一個多重利益的集合，有著復雜的生態結構，重組將是多方利益的重新組合，各層面都應該考慮周詳。

天強管理咨詢公司總經理祝善波也認為，通鋼爆發極端沖突，很大程度上在于建龍仍然停留在過去重組中小企業的思維方式，把問題想簡單了。像通鋼這樣的老國企，本身就負載了很多社會職能，職工幾十年來也形成了固有的觀念。如果重組方在通關政府后強制推行一廂情愿的改革，推力越大，阻力就會越大。

事實上，企業打通“政府關”后，重組仍然失敗的案例，并非只有建龍。2004年山東菏澤市政府把下屬5家醫院在半年內賣給了幾家民營企業。然而，醫院職工卻對民企的進入普遍產生了抵觸情緒，最終職工反彈強烈，迫使政府一個月內又將5家醫院全部收回。

即使是上海汽車集團這樣的大型企業，在重組韓國雙龍汽車后也沒有想到，在取得控股權后卻遭到了工會的強硬抵抗。一旦勞資談判破裂，雙龍進行破產清算，上汽持有的51%權益、數十億元的投資將會付諸東流。

山東如意集團是一家民營企業，近年來，如意集團并購了上千人的企業達11個。2008年，如意又并購了6700名員工的一家大型國有企業——櫻花紡織集團。

對于數年的并購體會，如意集團董事長邱亞夫說，并購一家大型國企會觸動原有企業方方面面的利益，大多數情況僅僅是單純資金上的問題，可以通過債務換股權、以資抵債等方式來化解。惟獨員工方面最為復雜、最為關鍵——既牽扯到個人利益，又必須在思想上進行說服。通鋼事件顯示，建龍方面的人根本沒有意識到職工反對帶來的后果。

一位通鋼職工對記者描述，7月24日陳國君本是去通鋼焦化工廠和煉鐵廠進行安撫，結果卻被上萬名職工圍毆。盡管不能排除有社會閑雜人員故意所為，但顯然建龍的人員并未得到大多數職工的支持和同情。

邱亞夫介紹，如意每次完成股權的過戶后，進駐工廠前，總是先對離退休職工、在崗職工、原有高管進行分類座談，針對被重組企業遺留的如醫療、養老、家屬入學等諸多問題，公司即使無法立刻解決，也會承諾在3年-5年內予以解決。邱亞夫認為，只有職工的情緒穩定了，企業穩定了，民企贏利的目標才能實現。而如果企業做大后，民營企業家也會真正明白，贏利的終極目的并不是個人財富的積累，而是為職工、為社會承擔更多的責任。

祝善波也表示，社會資本參與國企改制是大勢所趨，千萬不能以通鋼事件作為阻礙的理由。國有企業的改制，也不應以資產的增值為最終目的，而應以人員安置、社會責任的順利移交為核心。從這方面說，當地政府對于通鋼事件應負有責任，國有企業怎能一賣了之。

當兩種機制相遇

通鋼集團是一家有著50多年歷史的老國企，1958年，中國掀起轟轟烈烈的大煉鋼鐵運動的那年，通鋼舉行了開工典禮。

而建龍只是一家成立于1999年的民營企業。建龍之所以在短短十年內獲得飛速發展，甚至鯨吞通鋼，建龍集團董事長張志祥曾表示，這與并購重組的擴張模式密切相關。

最初，張志祥的發家是從租賃經營唐山遵化市鋼鐵廠開始的，一年后通過改制買斷該廠。通過不斷復制這種“租賃-盈利-改制重組”的模式，建龍集團在唐山、承德、吉林等地購并多家冶金類虧損企業。而后，向這些企業注入市場化機制使其重新煥發生機。建龍的鋼鐵帝國迅速崛起。

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