楊元慶的冬天我們有多冷(3)

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由業績引發的楊元慶離職傳言，實際上是楊元慶執掌聯想以來所有矛盾的一個總爆發。楊元慶在互聯網上的高進低出以及在手機業務剛出現虧損的時候將其拋棄，都被楊的批評者當做楊在戰略上短視和不成熟的表現：高位進入互聯網讓聯想臉面全無，低位撤出互聯網讓聯想錯過了真正的網絡牛市；拋棄聯想手機則可能會讓聯想錯過即將到來的3G牛市……而其斥巨資成為北京奧運會頂級贊助商的舉動在我看來也是適得其反：這個舉動不但沒有讓聯想品牌更好實現國際化，反而因為贊助的是中國盛典而加重了聯想的民族色彩。

而如果聯想真的因為收購IBM PC業務而高空墜落，它的未來可能還不如“老三家”中的浪潮。浪潮雖然已經成為中國自主品牌最大的服務器制造商，而從其對于服務器、ERP、行業軟件等領域的布局來看，浪潮在產業戰略上實際已經將自己轉型為一家提供從軟件到硬件的解決方案的IT服務提供商。浪潮也順利地完成了集團高層的新老交替，自從以孫丕恕為代表的一批年輕的技術專家在1997年陸續走上浪潮的領導崗位后，其管理團隊基本保持穩定。2004年，集團實行了全員持股。雖然這種機制還比不上聯想更為靈活的民企機制，并且會讓浪潮走得慢一些，但它更容易讓人看到浪潮明晰的未來。

聯想、楊元慶該何去何從？

聯想所面對的這次經濟危機，其殺傷力將比前兩次的疊加還大。

1980年代末期和1990年代末期的危機很大程度上是中國體制內部矛盾的激發，通過釋放體制束縛即可解決。朱镕基在解決“三角債”和政府財政收入的基礎上，用人民幣貶值勾勒出了中國外貿拉動的圖景，用產權改革點燃了企業活力，用開放政策開啟了投資拉動閥門，用啟動房地產市場激活了數十個產業……這一系列以“放”為主調的舉措引導中國經濟保持了過去30年的高速成長。

這次危機則是：在中國外向型經濟充分發展的時候突然掐滅了海外市場引擎；投資拉動所面臨的環境污染、資源浪費則正好達到了無以復加的地步；產權改革不但基本完成、空間已小，而且利益集團以挽救經濟為名行“國有官營”之實的暗流正在洶涌，民資蕭殺，外資出逃……被寄予厚望的房地產業，其“硬著陸”的風險也在加大。專家指出，房地產業“硬著陸”意味著中國固定投資的21%將消失，25%的全社會貸款將成為不良貸款，1.4萬億左右的地方預算外財政收入將消失。

讓人稍感安慰的是，跟1980年代末那次危機一樣，和朱镕基有幾分相似的王岐山被委以重任，成為主管金融和商務貿易的國務院副總理。王不但和朱一樣擁有“鐵腕”的相貌，而且和朱有相類的行事風格：親民，有“難題破解高手”、“救火隊長”、“奧運市長”、“金融專家”等眾多特殊稱謂。

王岐山在危機剛剛發生的時候就已經重拳出擊，中國的宏觀經濟政策也在短短數月之內發生根本逆轉。目前，人們對王岐山在實現中國經濟轉型、擴大內需、實現市場及產業的進一步開放、激活民間資本等方面寄予厚望。

而不知楊元慶是否從中國本身看到了挽救國際化聯想的曙光。如果他具有足夠的信心，可以不辭去聯想董事長職務，并將辦公室從美國北卡羅來納州搬回北京，在爭搶國產化訂單和“家電下鄉”訂單的同時，養精蓄銳，以更大的責任心重新謀劃聯想的國際化路線。

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