閆薇

　　11月29日，華為公司面向全球發布了云計算戰略及端到端的解決方案。伴隨著這一新戰略的出臺，華為公司將一改過去只做運營商市場的歷史，將企業市場和個人用戶視為新的增長點。此后，華為公司將不再單純地出售電信設備，也將面向企業用戶出售云計算解決方案，并將使個體網民通過網上支付的方式成為華為的新客戶。同時，華為將打破多年的封閉式系統格局，向開發者提供標準化接口，構建開放式生態鏈。

這是華為公司成立22年后，首次提出客戶從專業化到多元化轉型。這也意味著，思科和谷歌這樣的網絡公司也將成為這家傳統電信設備商的競爭對手。

轉型

云計算的定義十分寬泛，更多的人總是把“云”概念和互聯網公司聯系在一起。雖然涉及云計算，但華為公司還堅定地將自身定義為一家電信設備公司。云計算戰略的發布，使華為公司成為首家發布該產品的電信設備商。

華為的云計算戰略包括：構建云計算平臺，促進資源共享和環保；促進各個行業應用向云計算轉移；開放合作，構建共贏生態鏈。

除了以往的電信運營商客戶外，華為云產品主要針對企業用戶。而個人用戶則可以通過網上支付購買該公司提供的計算和存儲服務，與谷歌目前提供的海量GMAIL郵箱類似。

客戶結構的變化使競爭格局發生了改變。華為公司總裁任正非當眾宣稱，“我們在云平臺上要在不太長的時間里趕上、超越思科，在云業務上我們要追趕谷歌?！?P>任正非的講話因為常常預言到通信公司未來的走向，而在通信和IT界具有廣泛的傳播價值。事實上，在華為公司內部，企業的經營理念正在發生變革。轉型規劃的決策對華為的管理團隊來說充滿挑戰?！拔覀円呀涀叩搅送ㄐ艠I的前沿，要決定下一步如何走，是十分艱難的問題?！比握钦f，“我們以前靠著西方公司領路，現在我們也要參與領路了，我們也要像西方公司一樣努力地對世界貢獻?！?P>電信行業已經駛過急速發展時代是華為轉型的外部因素，最大誘因來自華為內部。華為公司高級副總裁徐直軍透露，“長期來看，電信行業日子越來越難過，可能要面對全球電信行業進入整體低增長階段?！币虼?，華為公司需要尋找到新的增長點。

從2006年開始，華為即不再以訂單銷售額來衡量業績，而以實際收入取代之。兩者通常有30%的差距。今日的華為已經不再需要虛胖的銷售額來粉飾業績。

華為公司已經駛過急速發展時代，進入穩健增長?；仡櫄v史，除了IT業寒冬的個別年份，十年來，華為保持著高速增長的態勢。2000年的收入增速一度達到83%。2006年到2008年的收入增幅分別在37%、41%以及34%。而進入2009年，其增幅為19%。副總裁徐直軍透露，今年華為的增長率將達到20%。明年也未必會超過20%。

失地重收

電信行業增幅放緩，是華為選擇進入企業市場的重要原因。事實上，這并非華為第一次涉足企業市場。在華為的歷史中，先后被出售的華三和華為電氣，均涉及企業市場。

對此，徐直軍表示，由于華為并非上市公司，缺少一個重要的融資渠道，因此需要融資的時候不得已要壯士斷腕，“斷得很心疼，不過為華為進一步發展贏得了資金支持?！?P>2001年10月，華為以7.5億美元將其旗下華為電氣出售給愛默生電器。彼時，正值2001年IT泡沫破滅時期，華為也瀕臨崩潰的邊緣，為了繼續生存下去，華為必須收縮戰線到電信網絡主營業務上，而放棄企業網業務。

同年，華為籌劃出售企業網業務未果，華為將企業網業務打包與3Com公司合資成立 “華為3Com”公司即 “華三公司”，華為控股51%。2005年，華為以2800萬美元出售2%的股權，放棄控股。2006年11月，華為將在H3C中的49%股權以8.8億美元出售給3Com，獲得了10億美元的商業回報。

這兩筆股權出售的共同特點在于全部要求對方支付現金?！爱敃r如果不斷腕，如何獲得資金呢？”徐直軍表示，“當時華為的判斷是，企業市場還不成熟?，F在，企業市場可以做了。個人市場也可以通過網上支付實現銷售?！?P>華為也計劃一改過去封閉式的行事方式。任正非在發言中表示除了要一改過去封閉方式之外，還 “將要開放、合作、實現共贏”。作為年收入兩三百億美元的通信企業，轉型的過程并非口號就可造就。徐直軍透露：“大公司說轉型談何容易。要尋找新的增長點，一點點去接近、去改變?！?P>之前通信企業為了保持競爭力，大多采取封閉式系統。任正非說，“‘蘋果皮’出現時，我也讓有關人向他們傳遞信息，最初得到的反映是負面的，看出華為過去形象是多么的惡劣?，F在我們要理解并支持他們?！?P>一方面要在云業務上趕上谷歌，一方面華為已經開始學習谷歌的開放式生態鏈。華為當天表示，將向開發者提供標準化接口。任正非稱，將敞開懷抱歡迎小公司和個人融入到華為公司的未來戰略中。