克萊頓·克里斯坦森教授在2003年出版了他的第二本重要著作 《創新者的解答》。他說：“在過去的十年里有兩個問題一直困擾著我”，第一個問題是，為什么歷史上經營管理都可以被視作楷模的公司最終會失去行業領導者的地位，他在1997年出版的名作《創新者的窘境》回答了這個問題；第二個問題則是，如果一家公司想要成為行業的領導者，想要成功地發展破壞性創新，顛覆已有的行業格局，那么又該怎么做？《創新者的解答》正是為了回答這一問題。

已經習慣了克里斯坦森教授觀念顛覆者角色的讀者可能會不太習慣去讀《創新者的解答》。因為在這本書中，克里斯坦森教授和他的合作者邁克爾·雷納試圖扮演的是建構者的角色，他們試圖解答的問題可以被概括為：公司如何駕馭創新？建構者總是比顛覆者面臨更多的問題，試圖繪制一幅地圖，給容易迷失在創新森林中的公司管理者做參考，更是具備挑戰性。能夠指出已有地圖的錯誤固然很難，但要繪制出正確的不會使人迷失方向的地圖，要難得多。

與對創新的需求相聯系的是對增長的需求，增長和創新，它們是硬幣的兩面，不可分割。對于新創企業而言，只有能夠駕馭創新，才能迅速崛起，成為新的行業領導者；而對行業中的成熟公司而言，如果不能駕馭創新，就難以謀求一種持續的高速增長。這是一種“被迫成長”，因為對于新創公司而言，不能成長自然意味著滅亡；對于成熟企業，股東和投資者會迫使它去尋求穩定的高速增長。不止一位在海外上市的中國公司的CEO抱怨說，資本市場在對他們形成壓迫，這種壓迫就是投資者對公司短期內增長的強烈訴求，因為唯有如此，公司的股價才能不斷上揚，才能讓投資者心滿意足。但是這種壓迫性的增長訴求也是危險的?？死锼固股淌谂e了一個例子說，AT&T在1991年—2000年10年間損失了大約500億美元，造成這種損失的動機卻是積極的，公司為了尋求新的增長點，不惜在移動技術和有線電視技術上投入重金——當然，結果是凄慘的，每次都以經營慘淡和折本出售結束。

回到這幅試圖指引公司領導者的創新地圖上，克里斯坦森教授，我們的創新大師所指明的第一個方向，理所當然是公司應該在延續性創新和破壞性創新中選擇后者。延續性創新當然也能為公司帶來增長，但是這種定位于更加高端用戶的創新，目的只是為高端用戶提供超越當前市場水平的更加優質的產品和服務；而破壞性創新，“往往能使領先企業遭受到癱瘓性打擊”，并且最終能夠開發出一個前所未有的大市場。這也是克里斯坦森教授開創性的著作《創新者的窘境》論述的主題。因此，延續性創新并不適合用來發展新成長業務。

接下來，是如何辨別出破壞性創新?？死锼固股淌谔嵝盐覀?，即使是破壞性，也是相對的。如果發生選擇錯誤，它非但不能達到發展出新成長業務或者顛覆現有行業領導者的目的，反而會帶來麻煩。因此，嚴格的準則是：“如果你的產品或業務理念對于某些先入者來說是破壞性策略，但是對于其他人來說可能只是一個延續性的改良時，那么你應該退回到計劃階段……連試都不要試。如果你的嘗試對于一個重要的先入者來說不過是延續性創新而已，那么你就是在打一場必輸之仗?！迸e個例子，報業公司發展自己的網站，讓自己的記者和重要專欄作者在網上同讀者互動，這個創新對于已有的新聞網站來說，確實是微不足道，是一場“必輸之仗”。

衡量破壞性創新的重要標準是市場，“高管們如果要建立創新成長業務，就應該瞄準先入者已經忽視或放棄的產品和市場”。破壞性創新的市場策略，一種是新市場破壞策略，也就是瞄準那些原本不是一種產品的消費者的空白市場；另一種是低端市場破壞策略，也就是進入那些行業領先者不屑一顧的低端消費人群。2008年和2009年迅速崛起的中國“山寨”手機制造商，正是新市場破壞戰略和低端市場破壞戰略的成功運用者，它們開發的手機贏得了一大批原先手機市場的空白消費人群，比如大部分老年人、農民和工廠打工者；同時，它們的手機因為能以更低的價格提供更加豐富的服務，而將原本占領了低端市場的諾基亞、摩托羅拉等大品牌低端手機擠出這一市場。包括中國很多的網絡游戲公司和無線增值運營公司，也是這種新市場破壞戰略和低端市場破壞戰略的成功運用者。這些公司，反而讓那些定位在城市白領的游戲公司和無線運營公司相形見絀。中國有大量這樣的例子。

接下來地圖指明的是產品開發的問題。一個粗略的數據是，在公司開發的新產品中，60%根本沒有進入過市場，進入市場的40%中，又有75%因為市場反響平平而最終消失。失敗乃是常態。針對于此，克里斯坦森教授的建議是，公司應該“將產品定位于客戶所在的情景中，而不是客戶本身”，“關鍵的因素是客戶的購買條件，而非客戶本身”。也就是說，公司應該確切地通過調查去明了自己的產品是被客戶用于完成什么任務，然后，才能知道如何更好滿足客戶的期望。舉個例子，免費發行的供乘客在地鐵上閱讀的報紙，其競爭對手是另外一份報紙嗎？客戶需要這份報紙的目的是為了打發在地鐵上的無聊時光，可用作這一用途的還有漫畫、手機游戲等，因此這些才是地鐵報的真正競爭對手，而不是另外一份報紙。地鐵報紙需要的因此不是讓自己的報紙功能更加強大，而是打發無聊時間的功能更加強大。

另外一個關于產品的趣事出現在手機市場上。所有人都能夠發現，我們大家使用的手機越來越像，似乎每一個手機制造商都在努力模仿競爭對手?，F在來看，都是在努力模仿蘋果公司的iPhone。結果大家制造出了幾乎相同的手機，反而失去了自己的個性。而回到最初，蘋果公司為什么能夠制造出iPhone，iPhone有把這些傳統的手機制造商當作競爭對手嗎？顯然沒有。喬布斯不是以做手機的心態來制造iPhone的，大家公認的是，蘋果i－Phone的電話功能是最弱的。它發掘的是一個新的市場，即客戶們對一種新的智能終端的需求。同樣，現在的手機制造商們想要重新在這個行業中創新，方法也不是一味的模仿，而是發掘出自己客戶的真正需求在什么地方，然后去加強這種需求。根據每個手機制造商的不同，可以區分，客戶真正想要的是什么？是一個可以玩各種游戲的休閑工具？是一個功能簡單但是強大的商務工具？答案一定不是一個模仿蘋果手機的手機，因為如果這款手機定位是高端人群，高端人群會直接選擇蘋果iPone，如果是低端人群，低端人群會是另外的需求，比如功能強大的游戲機?！皠撔庐a品如果是致力于幫助用戶去做他本來沒打算去做的事情，那么就得和其他優先級別更高的任務去競爭，勝算會更低”，克里斯坦森教授說。這也是為何可以看電視的手機并不成功的一個原因，因為它試圖幫助消費者去完成消費者并不太迫切想要完成的任務。

這幅創新地圖指示的下一步是，要尋找到破壞性的渠道和需要破壞性創新的客戶。這些客戶應該身處在“零消費市場”，也就是說，在提供破壞性產品之前，他們一直是被排斥在這種產品和服務之外的。一個例子是，很少有太陽能項目能夠在類似于北京和上海這樣的大城市取得成功，因為這些城市已經擁有過度的電力服務；但是在類似于沙漠地帶的內陸地區，太陽能項目更有可能成功，因為這里是電力的零消費市場，沒有太陽能就沒有能源可以使用。而當一個破壞性產品出現時，如果通過傳統的渠道去銷售，往往會招致失敗。比如，太陽能發電設備的銷售渠道不能是傳統的家用電器商場，沒有人會去家電賣場購買太陽能發電設備。它的客戶已經發生變化，銷售渠道自然也會變化。一些破壞性產品在初期步履艱難，原因正在于公司沒有找到適合于這種產品的新的渠道。

接下來的路標停留在“模塊化”和所謂的“核心競爭力”上?！澳K化”指的是整個業務模式開始變得標準化和幾乎完全可由外包服務來解決?，F在的PC制造業和手機制造業基本上已經“模塊化”。盡管在一開始的時候，這兩個行業都是財源滾滾，但是模塊化之后，因為任何公司都可以殺入這個行業，這兩個行業的利潤率基本上降低到微不足道的個位數，3%-5%。這個過程的第一步是，“技術改良的步伐超越了客戶的需求”，“過去功能和可靠性都不太完善的產品”變成了“過度服務”的產品，想想從最初的個人電腦，到現在我們正在使用的個人電腦，從一個簡單的存儲量和計算能力有限的計算和文字處理工具，到現在的超大容量的附帶著攝像、圖像處理、無線網絡等各種功能的個人電腦——其中很多功能我們根本就沒有使用過。第二步是，客戶開始不愿意為“功能和可靠性的改進支付更高的價格”。這時候提供便捷和便宜服務的制造商開始崛起，比如戴爾電腦。第三步就是模塊化。在個人電腦行業中，模塊化甚至來得更加兇猛，包括富士康在內的代工制造商可以負責從設計到制造的各個環節，任何擁有品牌的電腦商，都可以使用代工服務，來制造出質量一流的產品。至于核心競爭力，只需要一句話就可以解釋：“這其實是一個夜郎自大的信號。競爭力的本質在于實現客戶價值，而不是做自己擅長的事”。

在這幅地圖上的關鍵路標還包括組織能力的建設，公司如何通過資源、流程和價值觀的再造來適用于創新——最好的方法仍然是再造一個獨立的組織，而不是在已有的組織體系內部完成破壞性創新，因為“一個組織不能進行自我破壞……成功的組織自然只能優先考慮那些相對于其目前成本結構來說，能夠帶來更大利潤的創新”，也就是某種延續性創新。

然后是戰略流程的管理。在戰略流程管理中，最重要的一點是高層管理人員要有判斷力，來決斷某種創新是否正是公司所需要的破壞性創新?！捌髽I家很少第一次就能選出正確的策略。成功者之所以成功，因為他們在察覺最初的策略有缺陷后，還有資金進行再次嘗試；而失敗者一般還未弄清楚謀劃好的策略是否可行，就在實施過程中耗盡了資源”。隨時能夠重啟，非常重要。

不過，在這其中有一個比較令人絕望的發現是，絕大多數公司的破壞性創新，都是由公司的創始人來發起和駕馭的，其中最著名的例子是索尼公司的創始人盛田昭夫，他最著名的破壞性創新舉動是隨身聽的發明；最近的例子則是蘋果公司的創始人史蒂夫·喬布斯，他主導制造的iPod、iPone都是對所在行業的破壞性創新。但是，仍然有小比例的破壞性創新是由公司的職業經理人來主導。

這就是克里斯坦森教授為公司繪制的駕馭創新的地圖。他始終在強調的是，公司的運行自有其規律，很少有能夠我行我素，完全按照自己的意志去管理公司的領導者。正好像地球的萬有引力一樣，無論你喜歡與否，萬有引力始終存在。而要想駕馭創新，就必須在如萬有引力這般規律的前提下，妥善利用規律行事。