自珠三角一路向北，直到長三角，拜訪企業的第一句話逐漸變成了：“你新注冊品牌了嗎？”

中國新一輪的創品牌熱潮正以近乎“大躍進”的方式席卷長三角和珠三角，不僅做外貿的企業要實現 “兩條腿”走路，內外貿兼做的企業也正在擴大內銷的比例。

“保證出口優勢不下滑，在國內注冊個品牌，開始做內銷，或者擴大內銷。用出口掙來的錢養品牌?！闭诔蔀橹袊鴶狄匀f計的企業家一場直覺式的運動。

從投入資金到所遇瓶頸、再到愿景的想象，各種酸甜苦辣夾雜其中，究竟能有幾個人成功？不得而知。

在進軍國內市場和打造品牌之前，是否每一個人都清楚地考慮好自己的強項在哪里呢？

“我剛注冊了一個品牌”

滕興彪是溫州富羅迷鞋業有限公司的董事長。

2008年危機深入之際，“富羅迷”依靠珠三角轉移過來的訂單保持了穩定增長。當時他主要做了兩件事：人員調整；開拓市場，拿到更多國家的外貿出口認證。安靜等待下一個經濟周期的到來。

2009年，中國-東盟自貿區的建立讓滕興彪看到了機會。

再次見到他時，他說去年下半年自己還做了一件事情，“注冊了自己的品牌”。富羅迷一直是一個100%外向型的企業。

這次經濟周期的等待并沒有大家想象的那樣長。

今年出口訂單可以用“爆滿”來形容，滕興彪說：“溫州的鞋業1-5月份的出口訂單增長了有40%以上，這主要是危機中一批企業死掉了或者轉到其他行業去了?！?

整個溫州市的出口1-5月份增長26.5%，盡管這個數字低于全國的33.2%，“但是溫州在金融危機中受沖擊較小，所以基數高于全國，現在的出口基本實現恢復性增長，服裝和制鞋業高于天花板水平?！睖刂菔袑ν赓Q易經濟合作局對外貿易處處長李芍說。

可見，外貿形勢不但好轉，甚至可能“持續向好”。

外銷市場好起來的時候為什么反方向去創品牌，去開拓內銷，老板們的動作是下意識的。滕興彪說，金融風暴給大家上了很好的一課，把雞蛋放在一個籃子里是很危險的。

他分析，暫時的“峰回路轉”表面下其實潛藏著巨大的風險：全球性貿易保護主義在抬頭，國內勞動力成本以及各方面的生產成本都在上升，跟外商提價卻難上加難，利潤越來越低。

做自己的品牌,拓展國內市場，用外貿掙來的錢去做國內渠道，并不是一個人的想法。

徐云旭出生在溫州一個偏遠而又美麗的小鎮——藤橋。1991年17歲的她向母親借來家里一半的存款——5000元來到溫州做生意。

現在，徐云旭已經在溫州甌海經濟開發區的滕旭企業總部新工業園擁有了一個8萬平方米的綜合工業區，其間容納了寫字樓、科研樓、廠房、星級宿舍。

剛從米蘭回來的徐云旭并不認為服裝是一個夕陽產業，最主要的是怎么去做。

她說：“中國的服裝在全球會越來越有競爭力，這和國家競爭力的增強呈正相關。今年時尚發布，香奈兒的主元素還有他在米蘭的櫥窗都是中國元素，設計是上海世博會為主要元素。這應該說明了國內消費市場被全球所看好，起碼在服裝市場是這樣，那么我們自己沒有理由放棄這個市場?！?

在2007年買了truce(翠絲)這個意大利品牌之后，騰旭又新創立了自己的童裝品牌BLOWD（寶樂多）。

從一個純外貿型企業，到今天，內銷的比例大概增加到了將近40%。徐云旭說：“將來我們的發展應該是內外銷基本持平這樣一個狀態?！?

東莞經歷著和溫州相同的 “遭遇”。

一般貿易僅占1.2%的東莞，其余的加工貿易正在加快從貼牌生產向創立品牌轉變。2009年東莞市有988家加工貿易企業擁有自主品牌 （母公司或者東莞公司品牌），比2008年增加163家，比2007年增加288家。

“把錢扔進去都聽不到聲響！”

注冊個品牌很容易，去商標局，花1000塊錢就解決了。但是讓消費者知道這個品牌卻是難上加難。

初涉國內市場不久，滕興彪驚奇地發現，自己竟然是這個近在咫尺的市場上“最熟悉的陌生人”。

與中國市場相比，歐美市場的渠道更簡單。而習慣和國外客戶打交道的外貿企業在轉做國內市場才發現自己的處境是“外戰內行，內戰外行”，絕大多數對國內市場找不到感覺。常年依靠外單的生活，讓他們早已喪失了本土作戰的能力。面對復雜的國內市場，他們反而成了需要本土化的中國公司。

“主要是國內市場的不成熟?！彪d彪分析著做內外銷市場轉換的困難。

資金方面，國內的批發商拖欠貨款嚴重，“定金也是給的，但是交貨之后資金全部到位一般要4-5個月。出口很少有這種問題，做信用證，兩個月錢基本能到位?！?

積壓庫存也是個大問題，做出口一般是貿易商提前下訂單，以保證他在本國市場的供應。國內不一樣，一個產品賣得好，只給你一個星期的生產時間。你來不及生產，馬上有其他工廠模仿出了替代品。這種情況下就要多生產，一下子賣的不好了，就形成庫存積壓。

“國內市場競爭太激烈了，我在國內也組織過國內貿易商的訂單會，根本就沒用?！彪d彪說。

做品牌，要直接面對消費者。

中國的市場太大了，東西南北差異也太大，需求自然也就不一樣。就拿做鞋來講，北方需要長毛，南方是短毛，都是棉鞋，這就給制鞋的過程增加了很大麻煩。

根據品牌定位的不同，往往要選擇不同檔次的商圈來擴大品牌的知名度。每個商場都有進場費、保底費和轉讓費，什么都沒看見，錢就要掏出去。

這就注定了做代工和做品牌是兩種思維：做代工考慮更多的是如何省錢，但要做品牌，卻要考慮如何花錢。

“做工廠的思維是這樣的，訂單有利潤我就接，沒有利潤我就不接，但是做品牌肯定是要往里打錢的?！彪d彪說最近聽朋友說的最多的一句話就是“幾百萬、一千萬砸下去了，什么也沒看見?！?

他說，最近自己企業內外貿部門產生很大分歧，外銷部門的同事都在議論：“錢都是我們掙的，那群人除了花錢，給公司帶來什么效益了，憑什么拿差不多的薪水?！?

“總有人成功”vs“產能過?！?

在這些自創品牌的老板們看來，國內市場充滿了巨大而又持續的商業機會，外貿企業在出口形勢好轉之時更應當同時抓住而不是放棄這一可能“稍縱即逝”的商業機會。

但是溫州日豐打火機有限公司董事長黃發靜則強調了，轉型也好、升級也好、做品牌也好都要因不同的行業、不同的企業而異，并非適合每個企業。

“現在服裝、鞋業，包括打火機行業在國內都是過剩產業，大家這樣一窩蜂似的涌進來，結果未必好，企業要針對自己的實力和特點分析清楚再投入?！秉S發靜說，“其實代工廠本身也可以形成自己的品牌，也就是國外采購商來下單的時候會認準你這個工廠在行業內的聲譽。例如，來做打火機就會想起找日豐代工。一些實力不太強的企業可以先經歷這個階段?！?

一方面，“總有人會成功”這個念頭激勵著干勁十足的每一個人。

另一方面，有沒有人想過，富士康的郭臺銘為什么寧愿統領80萬工人也不愿意去面對消費者?；蛟S是他清楚的知道自己的強項在哪里。