1893年的一天，美國工程師亨利·福特在散步時獲得了一個絕妙的靈感，這個靈感是從芝加哥的罐頭食品工人那里得來，他們正在利用一臺空中吊車吊運貨物。福特從這個場景受到啟發，發明了傳送帶，三年后，他制造了自己的第一輛汽車，命名為“四輪車”，并且創辦了偉大的福特汽車公司。在1893年的美國，像福特這樣埋頭研究的創業家比比皆是。而與此同時，在大洋彼岸強大的“日不落帝國”的議會上，英國工業保守派們卻正在喋喋不休地爭論，為各自的利益討價還價。他們天真地認為，英國可以繼續躺在龐大的殖民地版圖上呼呼大睡，其傳統制造業非常有競爭優勢，加上廣闊的市場，英國因此沒有產業升級的動力，更不要說壓力。

第二次工業革命后，英國的境遇已經證明：依賴性的經濟是如此脆弱，而那些強大的領先者由于慣性力量，在新興產業的研發、投入以及對技術、商業模式的創新上反而更容易落后。一百多年后，中國的長三角制造業的經歷再次驗證了這一點。作為陸域面積全國倒數第二的浙江省，其90個縣(市、區)中，有82個擁有年銷售收入超過10億元的塊狀經濟。占全球玩具市場的50%、打火機市場的70%、領帶市場的50%、小家電市場的55%……不斷崛起的浙江制造曾以其低成本優勢占領全球市場，不過如今，僅僅靠低成本優勢、以量取勝的浙江制造正遭遇前所未有的挑戰?！?870年后的英國是中國浙江制造的一面鏡子，‘浙江制造’早該思考一下如何突圍的問題了?！币晃徽闵谈锌?。

“沒有研發創新能力、不掌握產品核心技術的企業，充其量只是簡單的裝配車間。缺乏創新能力，只有屈居國際垂直分工的末端?！贝认腥半娮余w志堅對此深有感觸。慈溪的小家電產業雖然出口量很大，但是低層次的出口產品只能分得國際市場最單薄的利潤份額，并且頻頻遭遇非關稅壁壘限制和反傾銷指控。2008年經濟危機最嚴重的時候，在溫州，千家企業停工、半停工或倒閉?！耙郧笆嘣囊恢恍?，還有1元左右的利潤。在成本增加的沖擊下，現在利潤已幾乎被全部抵消。以前凈利潤5%，現在1%都算好的了?！睖刂莸囊晃恍瑥S老板說，他的工廠里，五條鞋底生產線已全部暫停。此外，由于盲目多元化投資，一些浙江企業資金鏈也出現了嚴重問題。去年底，浙江縱橫集團董事長兼總經理袁柏仁作為紹興唯一一位本土企業家，以70億元的財富，首度入圍百富榜。然而，僅僅過了15天，浙江縱橫集團就因盲目投資陷入財務危機。

“其實并不是全球經濟危機造成了這些問題，而是經歷了30年發展的‘浙江制造’自身出了問題，浙江企業應該思考一下如何才能持續健康地發展?！眹鴥茸畲蟮膹N電廠商——老板廚房電器（以下簡稱“老板”）的副董事長任富佳認為，“僅僅憑借粗放式生產或者消耗資源實現瘋狂增長，很盲目。浙江很多企業都還只停留在提供產品的階段。而且容易陷入價格戰，缺乏核心競爭力，更別說品牌了。這種企業大部分是靠天吃飯，大環境好就好，大環境不好就沒有任何防御的能力，很容易死掉，同時，盲目多元化也是企業生存的瓶頸，很多企業看到哪個行業賺錢就會一頭扎進去，這非常危險?！?P>浙江大學經濟學院教授蔡寧說：“在1990年代末，曾有一批浙江人大舉進軍整車行業，依舊以成本優勢切入，切掉低端市場這一塊的利潤，但是到了2006年，發展到利潤低得做不下去時，這些企業就會再換一個行業，而這樣頻繁地進行產業轉移對于企業的長遠發展很不利，只有專注的企業才會是贏家?！倍洕鷮W家郎咸平也在最近的一次浙商大會上提出：匯率大戰、貿易大戰、成本大戰將是浙江制造面對的三大挑戰，傳統制造業究竟該如何轉型值得深思。

不過，好消息也正不斷傳來——“浙江制造”的海外樣本紛紛開花。5月18日，奧康集團正式收購意大利鞋業第一品牌——萬利威德的大中華區所有權，包括研發設計、生產制造、品牌營銷等，此前，奧康早已把部分研發設計中心搬到意大利；而在浙江吉利圖謀收購沃爾沃之前，浙江越美集團早在2007年就投資5000萬美元，在尼日利亞國家級保稅區建立了我國第一個境外紡織工業園區———越美紡織工業園；去年7月，浙江新杰克縫紉機公司在德國成功收購了兩家老牌裁床制造企業———奔馬和拓卡，收購價為4500萬元，這是中國民營縫制設備制造行業中的首次海外收購；飛躍集團去年有一半產品銷往發達國家。其中，不少縫紉機可以賣到上百萬元的價格，生產一臺這樣的縫紉機能帶來的利潤高達五六十萬元。

產品專注化

“創造一個品牌很難，但要破壞一個品牌很快?！比胃患颜f，“老板”從創辦至今已經31年，中間也曾經走過彎路，甚至險些倒閉?！拔覀冇龅竭^很多艱辛坎坷，對父輩們的喜怒哀樂我既是旁觀者，其實也是親歷者。那時候因為行業競爭不充分，賺錢太容易了，我們開始盲目地擴張，做過保健品和VCD等許多與油煙機不相干的產品。1998年底，經過了十年高速發展的‘老板’，由于盲目擴張而進入最嚴峻的時刻，一度陷入了內外交困的境地，新產業舉步維艱，主業油煙機也迅速萎縮：由于當初進軍了保健品和VCD等許多與廚房電器不相干的行業，導致精力、資源的分散，主打產品油煙機市占有率跌出行業前十名，銷售額也從最高峰的4億多元下滑到8000萬元，庫存大量增加，舊款產品被紛紛退貨……”

“那一年，‘老板’砍掉了幾十種產品，只保有了油煙機這一個產品，把所有的精力跟資源都放在了這個產品上。并著手對企業進行改制，把集體所有制的公司轉換成民營企業。辭掉了一半的老員工，面向全國招聘人才，采取銷售承包制度；在同行中率先在央視黃金時段投放廣告，發起‘品牌年輕化’運動，同時拒絕卷入價格戰?！比胃患鸦貞浀?。此后，“老板”堅決拒絕多元化，連廚房電器廠商最順理成章的延伸地帶熱水器都不進入；同時也拒絕將品牌授權給小家電企業使用，甚至當別的企業都在進行多元化的時候，老板卻一直在做減法。不搞品牌輸出，只做廚房電器，只走高端，這是“老板”頭腦中應該走的路徑，也是最終起死回生的關鍵。

“要把企業做大做強。但是企業的大，不是通過沒有節制的投資，把銷售、產值做得多大，關鍵是要看你的企業在行業中的地位有多高。所謂‘大’，應該追求的是行業地位中的‘大’。如果只是把產值、銷售額做大，而沒有效益，沒有利潤，那不叫‘大’，而是虛胖。企業開發相關的延伸產品是可以的，但跨行業發展，把適合一種產品的名字，硬安到其他產品上去，消費者肯定是不認賬的。這樣的做法導致牌子倒掉、企業垮掉的例子太多了?！比胃患颜f，“中國的家電企業早期盲目學習日本，搞大而全，可是日本企業的體制與中國不同。比如典型的日本國內六大企業集團，大都有自己的金融機構，以這些金融機構為核心，做品牌和資金的輸出，各成員企業又相互持股，抱團發展。同時，日本企業的優勢是精益化生產，講究生產的邊際的效益。中國早期市場供不應求，這種模式沒有問題，但到市場充分競爭階段，專注一個行業才能獲得回報。如果今天看到豆漿機好賣，就上幾條生產線，明天看到房地產掙錢，就進軍房地產，你就永遠沒有自己的優勢，就不會有健康?！?P>下轉46版

上接45版

　　事實上，在浙江制造中，長壽的企業均是拒絕盲目搞多元化者?！安还芏嗌倌?，汽車零部件都是我們的主業?！比f向集團創始人董事長魯冠球說。雖然萬向集團早已進入金融、新能源等十大領域，但魯冠球依舊對打了幾十年交道的萬向節家族一往情深，“我們是靠這個起家的，社會需求也遠遠沒有滿足?！?P>31年前，魯冠球34歲，這個十多歲起就發誓絕不重復祖輩們 “土里刨食”的農家子弟，打過鐵，修過自行車，甚至曾經好幾次為搗鼓“小作坊”傾家蕩產。1979年，年輕的魯冠球做了一個影響一生的決定：將犁刀、軸承、鐵耙等產品調整下馬，集中精力生產為進口汽車配套的高品質萬向節，從此，萬向的主業從沒有動搖過?！拔乙獙⑽鍌€手指頭捏緊，做一個產品?！彪m然，當年也曾為此付出了營收減半的代價，魯冠球還是“決定孤注一擲，賭上一把”。后來的事實證明，從未偏離主跑道是萬向長壽的最主要的原因。

品牌排他化

任富佳現在正在向員工們推薦 《卓越的管理變革》這本書。在他看來，浙江制造業必須要進行全面升級，從產品技術、商業模式到管理都需要不斷創新。他推崇管理大師德魯克的看法：當創新是正確并且有利可圖，也就是創新的機會已經存在時，最大的風險就是是否采取資源最佳化，理論上，創業應該是風險最低而非風險最高的方式。

“浙商的敏覺度非常高，比如浙江有家專門做三、四級市場的電冰箱企業，年銷售額將近10個億，它針對農村市場電壓不穩的特點，在冰箱上加裝一個變壓器，并且研發了防腐、防臭功能，它整套的設計方案都是針對目標細分市場研究的。這樣的企業沒有理由不成功?！比胃患颜f，“這就是浙江企業的代表，不管小企業、大企業，哪怕是很小的企業，只要找到自己的細分市場，堅持這個定位去做，任何企業都會有生存空間，但是不能單純以價格作為核心競爭力，如果那樣注定會付出更多的代價。其實拼價格浙江制造永遠比不了珠三角的企業，而我們的長處在于精準定位和細分市場。在戰略選擇上，浙江制造更傾向于美國模式，把一個行業做精做深，產品全球化，做到行業中的 ‘不可替代’，讓消費者形成強烈的品牌排他性。喝可樂，就是可口可樂和百事可樂兩種選擇，吃快餐，就是肯德基和麥當勞，除此，別無選擇。這就是我們的終極目標?！?P>此次的全球經濟衰退，任富佳親歷其中，所幸的是老板公司不但 “不緊張”還“逆勢上揚”，而現在要著手解決的則是產能不足問題。任說，之所以如此，是因為渠道深化抓得好，不僅鞏固了一、二線城市，而且重點進攻三、四線城市和縣城市場。最近，老板在杭州最繁華的地段武林廣場開了國內首家廚房新生態旗艦店，把以前開在建材城，家電賣場的專賣店移到了最繁華的高端商業街區?，F在，“老板”在淘寶網上每天的銷售額是4萬，但不管是哪種渠道，其認定的準則是“離消費者越近，就離競爭對手越遠?！蓖瑫r，任強調，無論在什么環境下，在其“產品、渠道、品牌”三駕馬車中都要始終把技術投入放在第一位。

家族企業社會化

1986年10月，徐冠巨與父親徐傳化一起創辦傳化公司的時候，還是一個毛頭小伙子。經過22年的發展，傳化已成為一個業務覆蓋化工、物流、農業和投資的大型集團公司。徐冠巨說最關鍵的，是家族企業必須社會化。他的觀點是，盡管企業資產在法律上是徐家的，但應該是“大家用”，也是社會的。比如說，隨著企業的發展，如果總是在家庭成員中發掘人才，人力資源匹配度與需求度就不成比例。家族企業的用人、管理、資本最終都要走向社會化。

有意思的是，徐冠巨對分配給員工期權持謹慎態度。徐冠巨對曾經有過的“一股就靈”、“一包就靈”之類的說法相當反感?！巴瑯拥?，不是一搞期權就靈，先要把企業的內部機制搞好，保證員工們安居樂業，有穩定的收入，企業不行，期權就變成了員工的‘金手銬’”。

目前，徐冠巨正在集團推進所屬企業資本社會化，使每個企業都和國內資本或國際資本結合。按照他的邏輯：“投資結構多元化以后，反對意見可能就會多，而這容易使決策正確。我當然不會退出，只想引入其他社會資金，稀釋股權，完善治理結構，促進決策的科學化?！?P>和絕大多數浙江民營企業不同，“老板”引進了風險投資和期權制度。2008年，創始人任建華引入了風險投資，并把股份逐步分給核心員工。2009年，老板集團旗下的老板廚房電器和諾邦無紡都已完成了股份制改造，“我們當初靠體制改革活了過來，原來我們只是民營公司，不是股份制公司，也沒有融資平臺。企業能長壽關鍵是體制創新?！比谓ㄈA說。

浙江大學經濟學教授史晉川認為，“浙商群體現在需要的是質變。浙商中的典型代表宗慶后在娃哈哈的發展中早已定下兩個‘不做’的基調：不做房地產，不上市，堅持一元化的主業。事實上宗慶后曾做過童裝、餐飲，但都一一失敗了。目前，娃哈哈還不是現代企業治理結構的公司，它的運作基礎和核心是宗慶后個人的權威以及高度集中的管理制度，不上市也是很自然的事。如果要上市，那么其公司治理結構須全面改造，宗慶后的個人權威也將從此傾覆，但這對宗氏家族是否放得下幾十年如一日的經營權，以及讓大眾來分享家族通過艱辛換來的成果，無不是一個巨大的考驗?！?P>“企業有好的文化，在企業碰到困難時，員工就不會有別的想法，而會想著如何把困難消化，共同把難關渡過?，F在許多企業的內部問題，主要是成本上升的問題。但如果你平時把文化做好了，員工就會理解你，配合你控制成本，而不是企業一遇到困難員工就逃個精光。而企業只有真正走向公眾化才能建立起完善的管理制度?！比胃患颜f。