我們在企業中常常會看到“部門墻”和“屁股指揮腦袋”的現象，這些現象出現的原因就是不能調整局部利益與整體利益，這也是協同最大的難題。如何避免發生這樣的現象，實現跨部門高效協同？

我有三點建議，即通過形成協同的價值觀、培養協同的行為習慣、應用協同的工具，來打破部門墻，提升組織成員之間的協作意愿，實現組織內部的整體協同。

01 塑造協同的價值觀

明確的價值觀能夠起到巨大的引領作用。很多企業在擁有很多的創新單元、事業單元之后，很難協同的原因是什么？

就是因為彼此不信任，沒有形成協同的價值取向，在價值觀里不信任也不利他?？绮块T之間如果要做好協同，一定要有一些價值取向的訓練。

比如，我們不能僅僅獎勵自己績效好的人，還必須得獎勵幫助別人取得績效的人，這樣協同才可以形成。

價值取向是一個人在面對沖突、處理沖突和矛盾時，所持有的基本價值立場，是直接決定、支配一個人價值選擇的關鍵。

我們在梳理很多優秀企業的內部管理時，發現這些企業都養成了協同的價值觀。它們以協同價值取向為基礎，將“誠、利、信、不爭”的價值取向注入企業文化。

• “誠”是協同價值預期的核心。具有“誠”的價值取向時，雙方才能真正組建在一起?！罢\”能決定協同雙方是否在一起，以及能在一起走多遠。
• “利”是協同價值創造的關鍵。有“利”才能集合智慧，但要強調的是“利而不害”。
• “信”是協同價值評估的內核。價值創造結果的評判要“言而有信”，并且要長短期利益結合。
• “不爭”是協同價值分配的靈魂。我們絕不能讓“雷鋒”吃虧，也要倡導“為而不爭”。?

很多優秀的企業都認識到，只有讓每一個員工發揮最大的價值創造，并讓那些對企業做出真正貢獻的人得到合理的回報，企業才有長久生命力。

一支用共同價值觀統和的隊伍，既可以讓組織內部的效率得到極大發揮，又能夠讓組織與外界共生伙伴之間達成高效服務顧客，創造價值的結構。

在這個萬物互聯的時代，任何企業都需要在文化內化過程中，重新審視自己的價值取向——是否有協同的價值取向？是否有能力做到“誠、利、信、不爭”，并以此形成指導企業行為的基本準則？

02 養成協同的行為習慣

我曾經帶過一個企業做轉型，這個企業當時在行業中已是中國最大、世界第二，公司員工很多，在這樣一個體系要做轉型其實是很困難的。

我就跟大家講，整個轉型就是要求大家要做協同。如何讓這么多人做到協同，我就用了一句話來幫助大家理解責任和角色的概念，這句話是“有人負責我配合，沒人負責我負責?！?/strong>聽到這句話后，我們這幾萬人就知道怎么工作了。

組織內的關系，實際上是很難討論邊界的。當我們去完成整體的目標實現，更多的時候，我們是要做奉獻的。我們要把組織內的關系理解為奉獻關系，奉獻關系使組織真正存在并發揮作用。

如果我們還是靠分工，你就會發現總有沖突，總有責任被空缺的地方，可是當我們說“有人負責我配合，沒人負責我負責”的時候，大家就會發現我們彼此之間是一個完全的協同概念。

其實就是這樣，真正的成功就是看你幫助了多少人，真正的成長就是看你配合了多少人。道理是非常簡單，只是我們本身愿不愿意這樣去做，這個是關鍵。

所以，管理者一定要養成協同的行為習慣：有人負責我配合，沒人負責我負責。

03 善用協同的技術工具

要想實現跨部門高效協同，我們不能只從理念上講協同，還需要應用一些協同的工具。

數智時代，一個企業如果要形成協作的概念和效應，必須要有一個技術平臺，通過數智技術讓協同更具可能性，讓協同成本更低、效率更高。

比如，通過視頻會議等在線工具，可以讓我們在不同的地方都協同在一個空間里，實現高效的遠程共創與實時決策。

依托一體化協同工作平臺，我們可以將分散的人、任務與知識串聯成網，實現信息的自動流轉與工作流程的透明化和無縫對接，構建起堅實的協同底座。

基于大數據和智能軟件的支撐，協同全過程變得可追溯、可量化。這為協同過程的價值評價奠定科學、量化的標準管理手段，大大提升了協同價值評價的公平性和效率，降低了協同價值評價難度。

當大家能夠共享技術、共享信息、共享可能性的時候，才會真正形成協同的概念。在跨部門協作中，技術平臺的賦能已不再是可選項，而是成為實現高效協同的必備基建。

最后我想說的是，本文只是給大家提供三點建議，企業還需要根據自身的情況和特點去解決協同的問題。（本文完）