銷售組織常面臨的三大挑戰

-    資金如何布局？投入與回報失衡，目標達成困難。復雜經濟形勢下，企業人、財、物等核心資源更為捉襟見肘。隨著經濟增長動能減弱、不確定性事件的頻繁發生都使得企業回報整體不如預期。因此，企業投入更為謹慎，如何匹配不同戰略選擇下的資源高質量投入是關鍵。

-    人員如何安排？資源重復配置，影響客戶體驗。當企業處在各種不確定性的時代，內外部資源約束趨緊，企業內部更容易“內卷”，資源出現“無序“、“無實質意義”的消耗，比如內部不同團隊相互競爭，多頭對接客戶甚至爭搶客戶，導致客戶體驗差、資源浪費，損害企業自身利益。

-    如何協同作戰？跨職能間協同缺失，一體化作戰能力薄弱。未來不確定性成為常態，對于整體經濟的“不安全感”增加，市場、產品等團隊越容易往后退，與前端銷售團隊越是割裂，“勁不往一處使”，各自為戰，難以向前端銷售團隊賦能，企業整體協同作戰能力薄弱。

造成上述問題的根本原因

-    缺少動態視角的組織頂層規劃：經濟形勢越復雜多變，企業只顧短期利益，自亂陣腳，缺乏中長期動態視角的頂層規劃。較少動態審視企業不同發展階段價值增長點，從而使得組織整體資源配置未能有效服務于業務增長、向重點的渠道、區域、產品線、客戶進行戰略性傾斜。

-    銷售組織建設未跟上業務增長邏輯：企業業務發展變化較快，但銷售組織建設沒有緊密跟上業務發展。例如，過往扎根于某區域的企業，在當地區域市場趨于飽和，轉向外部區域尋找增長點，銷售團隊缺少新區域市場開拓和培育能力以及區域資源統籌規劃的能力，導致新市場響應速度較慢，業務增長動力不足。

-    銷售賦能支持角色定位不清晰：經濟前景不明朗情況下，市場、產品等賦能支持角色定位和職責邊界容易出現模糊不清甚至缺位，與銷售團隊間缺少共同的目標利益綁定，能力沒有充分激活。

應對挑戰，銷售組織角色價值定位需轉變

面對市場大環境的復雜多變，為解決上述痛點與挑戰，企業亟需轉變銷售組織角色的價值定位，并進行動態的審視和規劃，以有效服務于企業業務增長。價值定位轉變需強調 “一張臉”直接面客三角色的細分（如圖1）以及賦能支持三角色的協同（如圖2）。

圖1：“一張臉”直接面客三角色的價值定位

來源：普華永道分析整理

以某化工新材料制造企業為例，其銷售組織中只有銷售單一角色負責客戶拓展、需求對接、管理與關系維護。普華永道幫助其分析銷售組織中不同角色定位，進一步明確業務拓展、客戶管理和交付等不同角色價值定位以及差異化能力要求，并根據企業業務發展規模和客戶數量要求，進行差異化的組織和崗位設置，實現專業化分工，提升客戶端響應效率以及客戶覆蓋的廣度和深度。

除了“一張臉”直接面客三角色，還需要相應專業角色為銷售團隊提供賦能支持，稱之為“賦能支持的三角色”，其價值定位如圖2：

圖2：賦能支持三角色的價值定位

來源：普華永道分析整理

由于業務增長模式的差異以及能力側重，各類賦能支持角色與銷售團隊以及客戶的緊密程度存在差異。對于產品定制化程度高的企業而言，其產品角色需要貼近客戶端，以更深入洞察客戶需求，提供解決方案。而對于產品技術差異小，可進行產品規?；N售的企業而言，其市場角色則需要離目標客戶更近，以提供更有效的需求洞察，為銷售賦能。

賦能支持三角色與銷售團隊以及客戶的緊密程度存在差異，可在企業前臺組織中直接設置相應組織崗位以及完善賦能機制等以使其更為緊密貼近前端銷售團隊，同時在激勵機制設計中將賦能支持三角色與前端銷售團隊進行有效綁定（在后續系列文章中將作具體展開）。

“一張臉”直接面客的三角色和賦能支持的三角色的價值定位的轉變，加速傳統銷售組織（強調單一銷售角色）向善“打勝仗”的前臺組織轉型。其以下兩個特點正彌補了傳統銷售組織的不足，一是關注前臺不同角色細分以及差異化的能力要求，在復雜局勢下，快速響應客戶需求，持續開拓和培育新市場，加深市場覆蓋，搶占市場先機。二是強調整體協同作戰能力，市場、產品等賦能支持角色需向前端銷售團隊提供強有力的作戰支持，主動參與到客戶需求挖掘與交付等經營活動中，實現一體化作戰團隊。

普華永道前臺組織重塑模型助力轉型快、準、狠

在面對復雜多變的經濟形勢下，企業善“打勝仗”的前臺組織如何重塑以更好實現業務增長？本系列文章將以普華永道前臺組織重塑增長模型為基礎（如圖3），結合市場實踐，重點從組織、人才以及激勵等層面逐步剖析。

圖3：普華永道前臺組織重塑模型

來源：普華永道分析整理

第一，需明確支撐企業業務策略的核心組織能力打造重點。在內外部環境影響要素綜合作用下，各企業需堅定地選擇適合自身發展的核心能力打造側重點。具體市場實踐中，企業主要存在四種常見的能力驅動模式，相應核心組織能力打造側重點如圖4：

圖4：不同能力驅動模式下，前臺核心組織能力打造側重點

來源：普華永道分析整理

第二，基于前臺組織核心能力打造側重點，還需要考慮重點要補充的能力，以及分析賦能支持角色能力建設要求，從而重塑善“打勝仗”的前臺組織。

圖5：不同能力驅動模式下對角色差異化能力建設要求（以產品驅動和客戶驅動為例）

來源：普華永道分析整理

1.產品為主驅動模式下，善“打勝仗”的前臺組織建設具體案例分享

以某生物醫藥公司為例，通過自研和引入等方式不斷擴充產品組合，產品銷售覆蓋醫院、零售等多個渠道，針對不同的產品領域、渠道類型采取差異化的策略打法，核心目標是擴大渠道和終端覆蓋，以產品驅動為主、渠道驅動為輔的業務增長模式。但該企業在產品推廣、渠道策略上存在著組織能力的缺口，不利于執行統一的產品定位和市場策略，不同渠道之間缺少明確分工和協作，導致難以集中資源合力攻克市場、終端互相內耗的情況。普華永道幫助企業識別以產品作為主核心能力驅動，并補充渠道資源統籌能力。因此將傳統銷售組織重塑為以產品為主、渠道為輔的前臺組織，形成以產品疾病領域（醫院終端）+零售終端的事業部劃分模式，產品疾病領域事業部對具有相似特性的產品統籌管理，可集合產品專業領域優勢、整合各類資源，同時設置單獨的零售終端事業部，突出渠道策略的差異性。

此外，在該企業賦能支持三角色中，產品市場角色與銷售團隊及客戶端緊密程度更高。因此，在幫助該企業進行前臺組織重塑時，構建了“集團市場部+事業部市場部”的組織形式，集團市場部聚焦統籌產品組合和產品生命周期的管理，事業部市場部則側重于各產品領域內部的市場策略規劃與執行，以便于與事業部銷售團隊更緊密地協同作戰。

2.客戶為主驅動模式下，善“打勝仗”的前臺組織建設具體案例分享

以某全球領先工業集團為例，在國家雙碳政策、工業數字化轉型、新能源等政策背景及企業內部業績翻番的雙重壓力下，企業制定了兩大戰略轉型方向，即橫向從單產品銷售向提供整體解決方案轉型，縱向推進全生命周期服務覆蓋。這種縱深發展路徑為企業帶來諸多挑戰：

一是銷售前端能力的轉型難題，隨著戰略轉型的推進，企業客戶群體逐步從汽車主機廠向終端客戶轉移，標準比價成本競爭銷售模式逐漸淡出，銷售前端需快速培育客戶需求挖掘、解決方案沉淀能力；

二是組織內部協作難題，該企業按產品劃分事業部自有銷售團隊，同時內部有按區域、行業維度劃分的銷售中心負責跨事業部共有客戶，全生命周期服務由其分子公司負責，組織內責任主體多、劃分維度復雜且主脈絡不明確，導致企業內部“力不往一處使”，協作難度大。如何“一張臉“”面對客戶，快速通力合作響應市場成為企業亟需解決的重要問題。

為應對以上挑戰，普華永道幫助企業厘清以客戶（行業）為主的核心能力，并補充圍繞產品線的專業銷售能力。從而將傳統銷售組織重塑為以客戶為主，產品為輔的前臺組織，銷售團隊在集團內部歸攏并按客戶橫向劃分，圍繞客戶全生命周期，高效敏捷響應客戶需求。

此外，在該企業賦能支持三角色中，產品角色與銷售團隊及客戶端緊密程度更高。因此，在幫助該企業進行前臺組織重塑時，產品開發和技術團隊則為銷售團隊提供嵌入式支持，參與產品需求理解和交付環節，提供產品和解決方案賦能。產品事業部圍繞主脈絡規劃“一張臉”三角色的銷售角色分布、規劃培育路徑推進前端能力重塑，并在此基礎上打通圍繞客戶運轉的集團產品平臺、全球生產協同的零部件交付平臺接口，讓企業“以客戶為中心”的經營理念落到實處，順利渡過戰略轉型瓶頸期。

普華永道后續將繼續推出文章，解析核心能力驅動模式下如何為善“打勝仗”的前臺組織打造一支戰斗力強的團隊，敬請關注。

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