經濟觀察報 記者 萬曉曉 巢新蕊 在云銅集團門口有一座“拓荒牛”，埋首攢勁，肩峰鼓突。很長一段時間，它象征著“敢為人先，永爭第一”的云銅精神。但用不了多久，這頭牛將會在中鋁的指導下被賦予新的定義。

2007年，中鋁入股云銅以來，云銅集團董事長換了3名，集團總經理換了 3名，股份公司云南銅業（000878，SZ）董事長換了3名，股份公司總經理換了4名。在這期間，上市公司共計提壞賬30億元，業績從頂峰直瀉谷底，市值縮水千億。

在中鋁入股前一年，云南銅業創下凈利潤3年增長16倍的成績，而今被中鋁診斷為“盈利能力脆弱，運營水平低”。2013年10月底，云南銅業發布2013年三季報，前三季度虧損額高達15億元。

一向高調、強勢的地方企業突然沉默了。

定位

經濟觀察報從權威渠道獲悉，最早今年年底，云銅集團門口的“拓荒牛”基座上“一流企業 百年云銅”的題字將被擦去，云銅向中鋁遞交的新方案中沒有再提“永爭第一”，卻堅持留下“敢為人先”。

這些標語在云銅的鄒韶祿時代被提出。工人出身的鄒韶祿自1996年執掌云銅以來，云銅從一個瀕臨破產、資源枯竭的國有企業到達巔峰，總資產十年增長10倍。在中鋁入股半年后，鄒韶祿因受賄1800萬元被判無期。

方案是由云銅宣傳部起草的，在他們看來，正是因為“敢為人先”，云銅人才得以殺出困境，是過去十年逆勢突圍的真實寫照。

不過，中鋁仍然決定將這四個字換成“勵精圖治”——中鋁自己的企業精神，但是同意了云銅將現在所用的中鋁的LOGO，由銀色調整為銅色，云銅自己的顏色。

這已是中鋁入股云銅的第六年。自2009年中鋁公司的掌門人肖亞慶調任國務院副秘書長之后，中鋁于今年上半年剛推出新的企業文化和價值理念——中鋁大方向未定，云銅只有暫時擱置，加上管理層的更替，幾種標語階段性地出現。

一位在國企工作多年的管理層對經濟觀察報說，“所謂企業文化，其實就算老板文化”，將在公司業務經營、員工行為上留下痕跡。“中鋁來之后，云銅在與之管理的對接上非常困難”，一位在云銅工作多年的中層領導表示。

他介紹，云銅成立之初是母子公司體制，雙層經營，賦予子公司的權力很大，要求殺出重圍，走出虧損。要融資，下面子公司自己去融，子公司要發展什么項目，甚至打個電話匯報一聲即可。

事實上，這也是當時掌門人鄒韶祿的風格。鄒于1996年接手云銅，1998年改制上市，2000年擴股、定向增發，解決資金問題。在這期間，體制創新，在抓住政策性關閉破產機遇上，爭取到國家補貼15.2億元，關閉9個大型下屬企業，轉換員工身份2.5萬人，并且實施資源戰略。“云銅發展的歷史，就是中國企業發展的微縮版本，特別是改革開放以后，國家對企業所有實施的政策，在云銅都找得出來。以‘政策性關閉破產’來說，等到別人發現的時候，政策已經結束了”。該人士評價，“這樣的好處是決策快、效率快，弊端是企業發展壯大之后，控制力就不那么強了”。隨之，云銅也漸漸發現，集團要個數據，下面子公司需要兩三天才能統計出來，集團的管控能力越來越薄弱，子公司各自為政。

中鋁在持有58%云銅集團之后，云南省國資委的股份變為第二大股東。中鋁的管理思想與云銅不同，是集權化管理方式，云銅此前粗放、草莽的管理風格顯然與央企的規范化管理相比，有很大差距。于是，在入股、繼而入主云銅之后，如同所有的并購公司一樣，中鋁開始了長時期的文化磨合。畢竟，因文化沖突而造成的并購失敗案例比比皆是。“至今，中鋁都陷于云銅組織架構的優化和眼前難題的解決中，仍然在調整云銅內部的管理問題”，上述人士表示，他給出了經濟觀察報從云銅其他幾位中層干部處得到的相同的評價：中鋁并未給云銅清晰的定位和發展戰略。“自鄒出事后，云銅到底要怎么做，定位非常不明確，在大破之后沒有大立，中鋁早就說要優先發展銅板塊，但這些年怎么發展并不知道。”一位關注業務的云銅中層表示，這些年，中鋁自身也未形成系統的規劃，直至今年上半年才確定。

管控

管理風格的差異，必然體現在業務執行和效率上。

經濟觀察報從多位權威人士處證實，“中鋁入主后，云銅所有的投資項目50萬元以上就要報批，報批的流程長，有的要半年甚至一年時間。”

有人認為，這使得云銅喪失了一些投資機會，“這些年，云銅在西藏、四川也在積極找礦，有過很好的時機，因中鋁的審批流程而耽擱”。該人士舉例說，有個礦產資源，當時云銅7億就能拿下全部，但未得到批復，2年之后，一個同行只拿下1/5，就花了10億元。

這說法并未得到云銅集團總經理武建強的認同。武建強告訴經濟觀察報記者，“這只是表明大家的看法不一致，并非流程的問題”。在他看來，云銅并未丟失掉很好的機會，而央企控制風險本無可厚非，且中鋁在降低投資風險和減少失誤方面做了很多工作。

在下面具體操作的人看來，“業內有個說法，抓資源有5%的成功率就已經很厲害了，如果是民營企業找100個，成功了5個，就是大賺。”上述關注業務的云銅中層稱，但國有企業就不好說，要看背后的管理機制。

他介紹，在鄒時期，找普朗銅礦的時候，在礦上打了三個眼，決定3300萬拿下。后來有人就去國資委舉報：“這樣一個荒山里，一個孔花了1000萬，這里面是不是有什么貓膩”。經過繼續組織勘探發現，這個礦的銅資源量可達500萬噸，屬于特大型銅礦規模。“后來有個香港公司聞風而來，出資50個億，云銅沒賣”。

“如果每一個都嚴格按程序走，報批論證，是不可行的，畢竟是探礦權，不是采礦權，探礦權就是有風險的，打個孔進行判斷，就像買玉石一樣。”該人士稱，有些國有企業失誤了是要追究責任的，為什么沒報批、程序為什么沒走完。這樣，主事的人膽子也就小了。

不過，該人士指出，中鋁入主后，在抓資源上也并非沒有作為，“2009年也拿過一個礦，盡管礦的品位不高”。

嚴格的管控也體現在業務操作層面。以套期保值為例，中鋁入主以后，套期保值的最終審批人，從原來的公司副總換成了比副總級別更高的領導，之后，改成集體化的決策模式。

“在2011年前后，云南銅業仿照中鋁公司的模式成立了期貨領導小組，執行層擬定的套期保值方案不再交給副總經理個人審批，而是要交給期貨領導小組審批，領導小組的成員由總經理、財務總監、公司主管營銷的副總等組成。”云南銅業期貨部主任張劍輝稱。

云南銅業的套期保值業務包括賣出保值和買入保值兩部分。其中賣出保值的目的在于鎖定加工費用，主要是為了防止存貨隨現貨價格大幅下降而減值；買入保值的目的在于鎖定原料買入成本，防止價格上漲帶來的成本上升。主要是為了防止簽署原料采購合同后、價格確定前銅價大幅上漲造成存貨成本上漲。

云銅集團宣傳部主任彭揚介紹，這幾年，集團對套期保值的要求是，“不要做瘋子，也不要做傻子”——或許，這是前幾年套保規模并不大的原因之一。彭揚介紹，從今年開始，云銅加大了套期保值的力度，我們“老老實實掙加工費，不再賭市場”。

“未來公司將通過大幅壓縮原料存貨、現貨庫存、流轉庫存等，來降低凈頭寸敞口風險”，張劍輝稱，同時在套期保值上將逐步啟動黃金、白銀的日閉合工作。他介紹，今年前三季度，云南銅業套期保值數量同比增加了60%。不過，因市場價格下跌，在保值數量大幅增加的情況下，今年套期保值的成交金額僅僅同比增加了2.8%。

訴求

新的管控模式并未最終體現在云銅的業績上，加上大宗商品牛市的終結，產品價格倒掛，云銅的財務問題也隨之顯現。

2012年底，云南銅業宣布，5.58億元商業承兌票據逾期，扣除風險抵押后的票據風險敞口依然高達2.91億元。隨之，云銅集團總經理、云南銅業董事長楊超因工作調動辭職。云南銅業副董事長、總經理牛皓也因工作調動辭職。

坊間流傳，高管離職與5.58億元商票到期無法兌付存在關聯。楊超于中鋁入股后的2008年來到云銅，此前擔任云南錫業的總經理，曾被外界認為是云南省國資委派駐云銅的代表。

云銅集團總經理、云南銅業董事長的繼任者武建強，此前任中鋁廣西分公司的總經理，他的另一個職務是中鋁旗下銅板塊——中國銅業有限公司的副總裁。

武建強在中國銅業公司的任職背景對云銅的士氣有所提振，被視作是中鋁對云銅的重視。

在入股云銅之前，中鋁便成立了中國銅業有限公司，加上稀土、工程項目、貿易、礦產資源、海外業務一起，構成中鋁的七大業務板塊。

早在2007年，中鋁就已經確定把銅調整為主業。2009年，中鋁總經理熊維平提出，要求云銅充分認識在中鋁“優先發展銅板塊”中的重要地位，并要發揮更大作用。這些年，因自身鋁業行情不好，中鋁希望尋找新的利潤增長點。2012年中鋁旗下的中國鋁業（601600.SH）巨虧82.31億元。

從公司的名字中，可以看出中鋁的規劃：中國銅業應該像中國鋁業一樣成為行業老大。云銅則是這個重要業務板塊中的旗艦公司。

為了有力地支撐銅板塊，據悉，中鋁也曾數次找過江西銅業洽談并購，但是被江西省政府幾次拒絕，力求保住當地的龍頭企業。后來中鋁也曾希望洽談安徽省的銅陵有色，也并無下文。

2007年，中鋁重金75億元入股云銅的時候，正值云銅的市值高峰，中鋁的大手筆令業界驚嘆。

云南省政府顯然非常歡迎這樣大資金的投資，并在后來執行“央企入滇”的戰略中，相繼出售一些地方企業與央企合并。

2007年底，中鋁入股云銅的合作協議上，云南省政府披露，中鋁與云銅集團的合作還包括將投資20億元，在云南建一個年產10萬噸的銅板帶廠。還表示，“中鋁參股后，云銅的目標是5年后，年銷售收入800億元，力爭上千億元，成為國內第一、世界一流的銅業集團”。

盡管這些計劃最后都未得以實現。隨著一些合并公司暴露出消化不良等問題，“央企入滇”的做法被一些人認為是，“地方政府片面追求大投資，追求政績，追求GDP”。“有色行業內部流傳，這些年跟著地方政府的（企業）都發展不錯，跟著中鋁的，日子過得都很緊”，一位行業人士透露。

事實上，中鋁入主之后，云銅必然要向中鋁規劃的整體戰略發展，經營的獨立性不比從前。對于中鋁來說，也確實希望將云銅打造為“優先發展銅板塊里的旗艦公司”。

突圍

2013年前三季度，云南銅業的虧損進一步加大，虧損額高達15.15億元，同比下降3645.68%。

同一時期，競爭同行江西銅業（600362.SH）凈利潤下滑35%，銅陵有色（000630.SH）凈利潤下滑42%，但仍然分別有25億元和4億元的凈利潤。

與此同時，云南銅業大幅計提的資產壞賬，也影響投資人的信心——2008年，云南銅業資產減值損失共計提17.84億元，2011年，計提7.91億元，2012年，計提4.17億元。也就是說，中鋁入股以來，云南銅業共計提資產減值損失約30億元。

此外，2008年，鄒韶祿因受賄罪被判無期后，云銅又爆發董秘7.6億元股票窩案。這些突發的事件、有色行業的低迷，一些行業分析師甚至表示不再關注云南銅業。

擺在武建強面前的問題是，20萬噸的銅原料供給缺口；因地理位置，與競爭對手相比，每噸高出1000元的運輸成本；高庫存；低迷的市場行情和日益下滑的經營業績。

武建強向經濟觀察報表示，今天云銅所面臨的狀況雖然發生在中鋁入股之后，但與中鋁沒有直接關系，恰恰是因為有了中鋁的支持，否則云銅會比現在更糟糕。他認為，這是當時（鄒時期）的發展模式，在后期的集中反應。2008年腐敗大案的發生，也使云銅大傷元氣。

“今年前三季度的業績下滑是預料之中，市場價格下滑嚴重，年初庫存很高，公司一直在致力于去庫存化的工作。”盡管臨危受命，武建強卻表示對云銅前景樂觀。中鋁內部正在實行企業運營轉型，這是之前國際著名咨詢公司麥肯錫公司為中鋁做的診斷和方案，而武建強所在的廣西分公司由于在運營轉型上表現突出，相關領導希望他到任，可以改善云銅所面臨的困境。

今年1月，武建強來到云銅后，以具有代表性的兩家礦山企業和五家冶煉企業為試點，推行運營轉型工作，希望在明年全部推開。

盡管前三季度股份公司虧損嚴重，但在云銅集團的內部總結中，運營轉型成績突出。數據顯示，今年前三季度，業績提升項目挖潛完成1.86億元，優化原料結構減虧完成2.39億元，壓縮庫存釋放現金流完成3.39億元。同時，在今年7月，云銅的冶煉廠開始盈利，成為運營轉型效果之一。

經濟觀察報從權威渠道獲悉，今年中鋁給予云銅的業績指標，從年初的盈利更改為“控虧5個億”。“事實上，10月份，我們已經實現扭虧了。”武建強稱，由于一些延期的效應，他預計運營轉型的結果，在明年將有更好的體現。

也有分析人士認為，隨著中鋁對云銅整合的不斷深入，中鋁旗下中國銅業高管親自上陣，云銅很有可能“利空出盡”。武建強告訴經濟觀察報，“云銅真正的問題看清楚了，有中鋁的戰略支持，有云南省橋頭堡的地位優勢，對未來很樂觀”。

屆時，云銅門口的“拓荒牛”的基座上，將換上新的標語，寓意著新云銅的精髓。