經濟觀察報 評論員 張昊 10月28日，蘇寧花了2.5億美元收購了PPTV44%的股份，這被認為是蘇寧拾了個便宜，因為相比于PPTV上次融資時的估值7億美元，縮水了近兩成。

當然，媒體也會提出自己的疑問，零售公司收購視頻網站干什么？蘇寧副董事長孫為民的解釋是“布局入口”，而有些媒體猜測的業務結合點包括智能電視、在線視頻廣告等?？傊?，時下熱門的和視頻相關的商業模式都有可能被嫁接上來。

這其實不是蘇寧第一次“偏離”主業，只是在今年，它就申請了銀行牌照，也是獲批的虛擬運營商中最積極的那一家。但與此相對應的是，在新一季的財報中，蘇寧首次單季虧損。

一個非?，F實的問題就是，用戶到底更需要一個怎樣的蘇寧。線下幾千家的店鋪還沒有徹底完成改造，這甚至拖累了整個公司的腳步；蘇寧易購現在并不是消費者購物清單的首選；所謂的O2O更遠，張近東希望的線上線下的互動只是剛剛開始。

蘇寧看上去更要緊的事情是穩固它的渠道優勢，這是個生死存亡的時刻，甚至不容許它有絲毫的分心。張近東在推動公司轉型為“蘇寧云商”時，搭建的框架是要做一家千億元銷售規模的電商公司。如果在這個坐標系中，蘇寧在物流、品牌、生態系統等維度還存在著明顯的缺陷，而這些都極耗費資源。

電子商務是一個大市場，它是物流、信息流和資金流最完美的結合體。至少從現在看來，蘇寧還有大把的機會，但心有旁騖，反而有可能把自己做小了。

當然另一個解釋是蘇寧要讓自己有更多的互聯網基因，從這個角度上看，去年6600萬美元收購紅孩子時就已經開始了這種切換。蘇寧在業內一直被冠以一個另類的名字——西裝電商，和競爭對手阿里巴巴、京東相比，它總是顯得過于謹慎。

而當它達到現在的體量時，傳統的商業邏輯會顯得不合時宜。蘇寧習慣于去權衡投入產出比，京東則會為了上線一個新品類，投入上億元資金。更深層的不同在于互聯網公司對用戶、流量、產品的敏感度高得驚人，他們善于用服務去抓住所謂的用戶體驗，而傳統的零售商已經習慣了一錘子買賣。

張近東當然明白這一點，他也同樣清楚傳統企業轉戰互聯網時會遇到的困難。2000年，聯想在成立FM365時，簡單地認為憑借自己在PC業務上的市場占有量，可以迅速地成為國內最大的互聯網公司，但如今還有誰會提到它？

實際上，模式之于互聯網并不重要。也就是說互聯網也會回歸正常的商業邏輯，而不是只靠故事和資本。京東和阿里巴巴都在建自己的物流體系，可以肯定的是，它們未來會越來越重，而蘇寧現成的線下渠道卻沒有成為它的“城墻”。

現實就擺在這里，零售行業最無法突破的不是技術，也不是資本，而是時間。當對手一個個都在圈地筑墻時，你卻在去想如何講好一個故事，這是不是想多了？