經濟觀察報 評論員 張昊 今年5月，鮑爾默在接受《經濟觀察報》采訪時，曾回應《福布斯》把他列為“最差CEO”一事，“也許再過幾年回過頭來看，你并不認為它是對的。”

但并沒有多少人有耐心去等待那個微軟認為可以重新定義自己的轉型，鮑爾默剛剛宣布一年內退休的消息，微軟股票就應聲暴漲7.3%。這個頗為諷刺的事情被很多媒體解讀成鮑爾默職業生涯的縮影，從2000年的6400億美元市值縮水至如今的不足2900億美元，那些勢利的投資客們早就等不及了。

微軟過去的十年被《名利場》定義為“迷失的十年”，這個表述其實很恰當，沒有微軟，就沒有互聯網，但在互聯網的世界里，微軟自己卻走得跌跌撞撞。它錯過了從軟件時代以來的各種技術性革命，搜索、社交、電子商務……現在看上去它還有可能失去智能手機。

媒體的各種分析都沒有問題，微軟是家缺少互聯網基因的老派公司，連微軟內部也毫不避諱這一點。離互聯網越近的業務部門，壓力就越大。微軟并不懂服務，或者說它并不知道如何持續地討好那些大眾用戶。他們更習慣于按照自己的邏輯制造出一款軟件，然后無限制地復制和販賣，所以鮑爾默是一個商人，媒體很難給他貼上“創新”的標簽。

媒體和微軟自己在關于該公司的定位上存在著嚴重分歧。媒體認為擁有上億全球用戶的微軟就應該把Google和Facebook當成競爭對手，而且微軟也的確有和兩家類似的業務。但問題是，微軟一直把自己定位為commercial（商業）的公司，它的客戶并不是那些互聯網用戶，而是公司層面的商業用戶。

如果從這個角度去理解，鮑爾默做得并不差，他接任CEO之后，微軟的收入是以前的3.4倍，毛利潤則漲了3.5倍，微軟仍是一個賺錢機器。即便它在互聯網業務上的失敗案例比比皆是，但在包括Google和Facebook在內的互聯網新貴眼中，微軟依然是個可怕的對手。

鮑爾默最大的失誤在于他的猶豫，如果非要進入互聯網，他本可以選擇一種更聰明的方式，而不是一次次硬碰硬的失敗去削減員工的斗志。當然如果固守企業級市場，在最重要的Windows和Office等商用軟件上，它的優勢難以逾越。

但正是因為鮑爾默太想當然：你在辦公環境下使用我的產品，那就自然會喜歡我做的基于生活場景的互聯網產品。MSN是這種邏輯，Windows　Phone也是，從企業級市場轉向消費級市場是件麻煩的事情，節奏更快，細分需求更多，運營和推廣的意識也要更足。但反之，像蘋果和Google想要搶微軟的生意，只要把安全性解決了就好，它們也有足夠多的用戶，而且它們更懂得白領們喜歡什么。

當然，更極端的討論在于如果當年不是鮑爾默接手了微軟，而是一個瘋狂的互聯網信徒，那么微軟會是什么樣子？它的內部也許會有兩種節奏，更慢的企業級業務和更快的消費級業務，而當兩者都被認為是主旋律，或者更快的節奏占上風時，微軟會不會因此而失掉更強調穩定性的企業級市場？

所以，如果五年之后再回到當下的這個節點，我們或許真的會發現鮑爾默并不像想象中的那么“愚蠢”。

他并不是沒有看到微軟的問題，在7月剛剛開始的又一輪組織結構調整上，他組建了一個直接上司小組負責此次調整，絕大多數的高管都不在這個小組內，他們既無法參與決策的制定，更無法保證自己是否會“被調整”。而鮑爾默突然選擇退休也是因為原計劃的退休時間剛好處在微軟轉型期的中期，這會影響到整個進程。“我們需要一位能長期引領公司朝著新方向前進的首席執行官。”鮑爾默心里很清楚，當下的微軟更需要一位和過去沒有任何瓜葛的新領袖去調整它的節奏，這點的重要性甚至要強過一款革命性的互聯網產品。

鮑爾默還是很好地守住了業，曾經跟微軟緊密相連的IT產業如今都朝不保夕，而他還能給微軟留住這頭“現金奶牛”，至少像Google這樣的追隨者還沒有觸動到微軟的核心業務。

所以，正如柳傳志常說的那句話，“一代人做一代事”。當年他把手機業務賣掉時，也是同樣被罵得狗血淋頭，但他的貢獻是給楊元慶留下了不少的錢和足以讓聯想重振旗鼓的用戶群體。在這一點上，鮑爾默也同樣如此。