胡泳/文

官僚制終結的預言者

    沃倫·本尼斯是領導力研究的開創者，在1961年他于《哈佛商業評論》上發表《領導力理論的修正》之前，領導力的研究可以說是不存在的。湯姆·彼得斯1993年在為本尼斯的自傳《創造出來的人生：領導力與變革沉思錄》（An Invented Life: Reflections on Leadership and Change）作序時說：“本尼斯60年代在麻省理工學院對群體行為的研究預示并且幫助促成了我們今天對較少層級、更多民主和更具適應性的組織的勇敢追求。”本尼斯打破陳見，率先指出，以人為本、更加民主的領導人更適合應對復雜多變的當代環境。

    本尼斯是群體動力學（group dynamics）最早的一批弟子之一，他和群體動力學的圣地麻省理工學院有著很深的淵源。1950年代，他在恩師道格拉斯·麥格雷戈的建議下，來到坎布里奇，這個“空氣中都彌漫著精液”的地方（借用茨威格對維也納的生動描述），專注于人類組織的研究。

《領導者》是本尼斯影響力最大的著作之一。

    本尼斯后來在領導力理論上的盛名掩蓋了他對組織理論的貢獻。本尼斯早在上世紀60年代就對組織變革的趨勢進行了大膽的預測，如授權、扁平化等的發展已被后來的事實所證明。他在對非常盛行的層級式組織——即官僚制進行了深入的分析之后提出，官僚制雖不會馬上消失，但其變革的趨勢不會改變。1964年，本尼斯在洛杉磯舉行的美國心理學會會議上發表主題演講，題為“組織發展與官僚制度的宿命”，指出環境的變化給官僚制帶來的問題是不可逾越的，預示著官僚制組織的最終崩潰。這些變化包括：第一，智能技術越來越大的影響力以及研發的增長；第二，有知識的人與有權力的人之間的日益融合；第三，支撐管理行為的基本哲學發生的根本變化，體現為1）一種新的人的觀念，基于我們對個體復雜多變的需求的更深認識，取代了過于簡單化的、無知的、按鈕式的人的觀念；2）一種新的權力的觀念，基于協作和理性，取代了基于強迫和威脅的權力模式；3）一種新的組織價值觀的觀念，基于人道—民主的理想，取代了官僚制度抹殺個性、機械論的價值體系。所有這些，加上如人口變化等其他動態因素，都使得以往的官僚制體系組織陷入嚴重的問題之中。官僚制體系是在相對確定性條件下發展起來的，那時候環境是穩定和可預見的。但是現在的環境卻經常處于變動狀態，各種力量之間的因果機制變化無常，一切都無法預期。

    1968年，本尼斯出版了《臨時社會》（The Temporary Society）一書，榮獲《哈佛商業評論》的麥肯錫獎。在書中，他創造了“特設性組織”（adhocracy）這個詞，它幾乎被當作“取代過度僵化的官僚制組織的更加靈活而又非正式的組織形式和管理方法”的代名詞。該詞后來也為托夫勒和明茨伯格等人沿用。本尼斯說，未來的關鍵詞將是臨時組織，也就是有適應能力、快速變化的臨時系統。這些系統將圍繞解決的問題來組織。這些問題將由那些代表不同專業技能的人來解決，而領導權和影響力將屬于那些看來最有能力解決問題的人，而不是既定的角色期望。

    今天，讀到這樣的文字，你是不是覺得很熟悉？只要想一想，它們寫于40年前，你就知道本尼斯驚人的預見能力了。在聯系緊密的新經濟中，我們的行為將更像一個生物群落，其如本尼斯所言，無需集中化的控制，也會有機地發展、進化、融合、適應。

    在這一點上，本尼斯堪為一個出色的未來學家，如湯姆·彼得斯所說，我們中很少有人能得到機會公開宣稱：“我早就跟你們說過了。”

沒有熱情，就不會成為偉大的領導

    就在本尼斯在組織及領導力研究上初露頭角時，他卻辭去了在麻省理工學院輕松且回報甚豐的教職，到紐約州立大學布法羅分校去當教務長，隨后又做了辛辛那提大學的校長。在大學管理崗位上他一干就是11年，全然不顧麻省理工學院同事的嘲諷和規勸，他們認為這是本尼斯作出的最愚蠢的決定。

    本尼斯顯然認為，搞領導力研究的人，如果缺乏領導實踐，就好比“斗牛評論家”。他曾引用英國作家羅伯特·格雷夫斯的詩句：“斗牛評論家們在看臺上排排端坐，/巨大的斗牛場座無虛席；/但真正了解情況的人只有一個，/他就是場地中央的斗牛士。”本尼斯想做到在競技場中的大膽，想看看自己寫的那些東西能否在實踐者的世界中具體化；在“斗牛士”的場地里，行動比空談更重要。

    多年后本尼斯回憶起這段害他得了嚴重的心臟病的經歷時說：“我既不愿意錯過它，也不愿意再經歷一次。”他第一次認識到，做一件事與寫一件事完全不同。他說，親身實踐管理的這11年，讓自己對領導力的厚重感，以及領導者個人體驗到的磨難有了更深入的理解。他為此寫了兩本書《傾斜的象牙塔》（The Leaning Ivory Tower）和《無意識的共謀：為什么領導者無法領導》（The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead），喜歡引用索?？死账乖凇栋蔡岣昴分兴f的話：“除非在最高權力的地位上經受了考驗，否則任何人都很難了解自己的心靈或精神。權力可以證明一個人。”

    權力向本尼斯證明了什么呢？首先，作為一個領導人，他在“完全錯誤的地方尋找別人的喜歡”。從理智上來說，他知道領導人不能也不應該指望被喜歡。但是，他嚴重低估了憤怒的組織成員的情感沖擊。由此得到的教訓是，不要把希望寄托在一個虛假的幻想上，即組織中人人都會理解領導人、喜歡領導人。其次，本尼斯得出結論，每一個領導人都必須解決自我與組織的關系。強烈地融入一個組織，以至于自己的自尊都受到組織結果的影響，這將是非常危險的。一位領導人應該對組織有足夠的愛，要能夠幫助組織實現一種自我激勵的生活方式，要努力地為組織營造一種他人能夠理解和關心的環境。同時，一位領導人必須對組織足夠關心，讓組織能夠獨立，能夠在沒有他的情況下也運轉良好。

    還有一條真理對本尼斯個人非常重要。作為領導，尤其是知名組織的領導，你很容易認為你的影響力是來自于職位之外的其他因素。其實，你的影響不過是職位權力而已——它是組織能夠給予領導人的唯一權力。本尼斯最后認清，他永遠也不會對職位權力感到完全滿意，他真正想要的是個人權力，是以發言權為基礎的影響力。這也可以叫做“言語的力量”。

    這條個人真理帶給了本尼斯有關領導力的一項偉大發現：領導者無不始終如一地熱愛自己所從事的工作。如果沒有熱情，誰都不可能成為偉大的領導者。奧登詩云：“要知道一個人的職業是否適合他，/你不必看到他在做什么，/而只需注視著他的眼睛：/一個廚師會攙和他的調味料，/一個外科醫生會給病人開刀，/一個店員會填好一張提貨單。/他們有著同樣的眼神，/他們都忘我地沉浸在自己的職責中。”

    本尼斯終于認識到，行政管理不適合他，他的天職就是給企業、政府機構和高等院校中的老讀者們擔任顧問和教練。于是，1979年，他重新來到南加州大學商學院當教授，滿心歡喜地發現“這是一個在宇宙中留下真正的痕跡、制造些有用的惡作劇的好機會”。

管理太多，領導太少

    本尼斯趕上了好日子：這是一個商學院的繁榮期。幾乎每一所商學院都有某種形式的“組織行為學”系，往往會炫耀地冠以“管理和組織”或者“管理和戰略”之類字眼的結合。本尼斯如魚得水，進入領導力研究的高發期：與伯特·納努斯合著了《領導者》（Leaders: Strategies for Taking Charge），獨自寫作了《成為領導者》（On Becoming a Leader），與瓊·戈德史密斯合著了《領導力實踐》（Learning to Lead: A Workbook on Becoming a Leader），與帕特里夏·比德爾曼合著了《七個天才團隊的故事》（Organizing Genius: The Secrets of Creative Colloboration），等等。

    《領導者》一書影響巨大。本尼斯采訪了90多人，其中60人是成功的CEO，另有30位是在公共服務領域做出了優秀業績的領導者。“他們有的習慣右腦思維，有的擅長左腦思維，有的身高體胖，有的短小精悍，有的能言善道，有的不善言辭，有的果決自信，有的謙遜禮讓，有的衣著鮮亮一看就是成功人士，有的不修邊幅活脫一個倒霉蛋，有的喜歡讓大家參與，有的喜歡搞一言堂”，似乎找不到他們的共同點。這說明什么呢？一個好消息：每個人都有機會成為成功的領導者。

    然而，如果真的找不到共同點，那所謂的領導力研究也就沒有存在的必要了。所以本尼斯仍然翻來覆去地從訪談筆記中尋找共性，最后提煉了領導者的四種能力：對注意力的管理，對意義的管理，對信任的管理，對自我的管理。以后見之明來看，《領導者》最有用的一些看法包括：領導者是后天造就的，而不是天生的；領導者是普通人，魅力來自于領導力，而不是領導力來自非凡魅力；領導和管理不同，本尼斯發明的“管理者把事做正確，領導者做正確的事”這句話后來被廣為引用；領導力不僅僅局限在組織的上層，而是與組織的每一層級都相關；領導成功的關鍵要素包括愿景和信任，領導者的工作不是控制下屬、發號施令、耍弄手腕。

    本尼斯明顯是一個人文主義者，相信成為領導者的過程就是通過教育、遠見、追求卓越、信守道德而達致自我實現的過程。在《成為領導者》一書中，他論述了人們怎樣成為領導者，他們怎樣領導，以及組織怎樣鼓勵或扼殺潛在的領導者。這本書沿如下的邏輯線展開：首先假定領導者是那些能夠充分表現自我的人。他們知道自己是什么人，知道自己的優點和缺點是什么，知道該怎樣去充分利用自己的優點、彌補自己的缺點。他們還知道自己想要的是什么、為什么有這樣的目標，以及為了贏得他人的支持與配合，該怎樣把自己的目標傳達出去。最后，他們知道該怎樣去實現自己的目標。充分表現自我的關鍵是了解自我和外在的世界，而了解的關鍵是學習——從自己的人生和經歷中學習。

    事實上，本尼斯有關領導力的著作中論述得最好的一些片斷，就來自他在從事大學管理期間的經驗教訓。例如，在布法羅他被校長作為空降兵請去做教務長，這段經歷永久地改變了他對變革的看法。“不能正確地認識原有組織成員的重要性，這是一個典型的管理錯誤，也是新來的變革取向的管理者特別容易犯的一個錯誤。”要想成為一個推動變革的有效管理者，必須同時忠于傳統和穩定的象征以及修正和變革的象征。這是因為，既有的組織都是有歷史的。如果沒有連續性，成功的變革就不可能發生。

    在辛辛那提，本尼斯發現一條定律：日常工作會趕走非日常工作，扼殺一切有創造性的規劃和一切根本的變革。身陷管理瑣事使本尼斯認識到，人們不想對他們應該作出的決定承擔責任。結果，大家都把“尿濕的嬰兒”丟在領導者桌上。試圖扮演一切角色，會讓人偏離真正的領導，耗盡領導者的精力。更加糟糕的是，這就等于在剝奪手下所有潛在領導者去學習、去證明自己的機會。

    令人遺憾的是，這條定律在組織中往往通行無阻。今天的絕大多數組織都只有管理，而沒有領導。“它們或許能夠非常出色地處理好日常事務，但卻不懂得問一聲這些事務是否應當存在。”

不在于要成為領導，而在于要成為自己

    在《領導的軌跡：領導力大師本尼斯30年研究精選集》（Managing the Dream）中，最耐讀的不是本尼斯傳遞的領導力智慧，而是他的個人自傳和學術回憶。從窮孩子、二戰軍人、大學生、MIT博士生、MIT教授、波士頓大學教授、紐約州立大學水牛城分校教務長、辛辛納提大學校長到南加州大學終生教授，本尼斯娓娓道來，更可貴的是，他對自己如此了解。他把自己事業的失敗，對別人的偏見都很誠實地說出來。

    這個一生思考領導力的學者，也講到了自己孜孜不倦的動力源泉。“我有一種可怕的不確定感：這或許是未成年人的狀態。在我的早年，能夠確定的東西只有兩樣：我的觀察能力，以及永無厭足的學習渴望。后者并不是產生于任何像好奇心這樣中性的東西，而是源于我需要一種理解的幻覺，以給自己帶來安全感。”對本尼斯來說，對新事物只有明白理解了以后，他才覺得安全；所以他會拼命地學習。

    因此，毫不奇怪，本尼斯不僅認為領導是可以學習的，而且直接把領導者定義為學習者。“我們的領導者身上似乎保留了孩子的很多優良品質：熱誠待人、積極主動、想象力豐富，并且具有無限的學習能力。”但本尼斯特別指出，領導者的學習是“結合組織實際”的學習。學習有兩種：維持性學習和創新性學習。前者是對固定看法、方法、規則的習得，用于應付已知的、將會再次出現的情況。而創新性學習難度更大，它致力于帶來變革、更新、重組以及問題的重新界定，幫助組織做好在未來環境中運作的準備。在學習中還要學會揚棄，也就是在外部情況發生改變、組織與環境發生激烈沖突的時候放棄陳舊的知識。

    最終，本尼斯把學習當領導者的過程看作成為一個完整和健全的人的過程。沒有哪個領導者開始就打算成為一個領導者。人們計劃過自己的人生，充分地表現自己。如果這種表現是有價值的，他們就成為了領導者。因此，問題的關鍵不在于要成為一個領導者，而在于要成為自己。充分地利用自己，發揮你所有的技能、天賦和活力，從而讓你的愿景得以展現，本尼斯說這種想法是一股內在的塑造他成為后來的他的力量。每個領導者都不妨問一下，自己又會如何被塑造呢？（作者系新媒體批評者）