張昊
嚴格意義上講，這是蘇寧在電子商務上的第一筆收購，無怪乎在收購前夜，蘇寧易購執行副總裁李斌在微博上如此說道：“塵埃落定，明天注定是震驚電商行業的一天，對行業是大事，對消費者是大事，對蘇寧易購更是大事。”
但收購對象是紅孩子這件事本身卻并沒有出乎大家的意料，這段傳了許久的緋聞變成現實早就只是一個時間問題。
在8月底舉行的弘毅投資年會上，蘇寧電器副總裁任俊曾公開表示母嬰和鞋類將是蘇寧易購首先要突破的品類，“到今年年底時，蘇寧易購在母嬰上將能形成專業的、規?；哪芰?。”這被認為是蘇寧已經完成收購的信號，雖然蘇寧易購自身也開設了母嬰頻道，但其銷售水平還遠達不到如此的戰略地位。
6600萬美元是最后的價格，如果單純從數字上來看，這是個公平的交易。因為這基本吻合目前電商按照銷售額0.4到0.5倍計算其估值的規矩，紅孩子超過10億元的銷售額，其估值應該就在4億元到5億元之間。
所以交易可謂是“速戰速決”，據任俊透露，雙方6月開始實質性地接觸，不到一個季度，就按照上市公司的標準完成了盡職調查。
李斌極力地想去證明這筆交易的合理性：“紅孩子在母嬰品類中，用戶基礎、供應商資源等積累得都很深，這將幫助蘇寧加快‘去電器化’的步伐。并購完成后，蘇寧體系中母嬰類SKU將超過15萬。同時，母嬰及其關聯的食品、化妝品等品類主要鎖定的是中青年女性用戶，可與做3C起家的蘇寧易購目前以男性為主的用戶群體產生互補，有助于優化用戶結構，提升用戶黏性并增加關聯購買行為。”
而且，據他介紹，國內母嬰用品市場年增長86%，今年規模將達600多億元，占電商總體市場的4.3%。如果把化妝品、童車、童裝等周邊產品算上，市場規模將達到10000億元。
對于紅孩子，蘇寧顯然不僅僅是希望把它打造成一個“樣本工程”，從而為自己的開放平臺去吸引更多的合作伙伴。更關鍵的問題是在明確了“沃爾瑪+亞馬遜”的百貨戰略之后，蘇寧在擴充非3C類產品的領域時，越來越難達到效率的標準，尤其是在它的SKU已經達到了100萬個的情況下。
實際上，蘇寧在擴充的節奏上已經足夠謹慎，完全是“先易后難”：從圖書、虛擬商品、日用品、百貨到商旅、酒類、金融服務等，后期還會將醫藥、食品列入拓展的行列。任俊曾告訴本報記者，互聯網時代的一個機會在于試錯成本并沒有那么高，蘇寧易購的確曾在某些領域遇阻，但它們對整體業務的影響微乎其微。
最初在采購這些之前未曾涉及的新品類時，蘇寧易購甚至還借鑒了蘇寧在OA辦公產品及部分百貨產品上的采銷經驗。這對于極度理性的張近東來說，顯然不是一件可以接受的事情。
去年蘇寧在組織結構調整上做了重大的改變，把原有的營銷總部拆分成獨立的采購總部和運營總部。采購這一環節被提到了一個非常高的位置，張近東很清楚，在那些并不熟悉的快消品和服裝領域里，如何打通跟供貨商的關系將決定著他理想中的那種商業模式的合理性。
這甚至成為了潛在收購對象的最重要的維度之一。在紅孩子的整合上，蘇寧所謂的“保持獨立”也更多地體現在產品的采銷上。并購后，采銷仍將由紅孩子運營，物流倉儲納入蘇寧體系，并且，蘇寧易購的母嬰頻道也將由紅孩子去運營。
收購是一個再合適不過的方式，這絕不僅僅是一個增量，如果蘇寧能從中提升自己在這些領域的運營能力，那會非常物超所值。
有很多案例可以證明這一點。近的如國美收購庫巴網，雖然最后王治全卸任庫巴網CEO，但國美迅速補齊了自己在電子商務上的功課。
當然，最被津津樂道的是亞馬遜收購Zappos。亞馬遜曾在2007年推出了獨立的鞋類B2C——Endness，但依然無法遏制Zappos的升勢。做了兩年之后，流量還不及對手的六分之一，銷量更是相形見絀。
無奈之下，只能選擇以8.7億美元收購。但亞馬遜的聰明之處在于保持Zappos的獨立運營，而且Zappos對供應鏈的理解也很大程度地改變了亞馬遜自己。因此，在之后的幾次收購中，包括同樣是母嬰用品B2C的Diapers，亞馬遜都從中獲益匪淺。
蘇寧當然希望同樣的例子能發生在自己身上，易凱資本CEO王冉是收購紅孩子這筆交易的投資顧問之一，在接受采訪時，他就多次類比亞馬遜收購Zappos。
紅孩子近兩年的發展并不盡如人意，但李斌卻認為兩家的協同效應會讓紅孩子發生一個質變，“蘇寧計劃到2015年，線上線下母嬰產品的整體銷售規模達到100億元。”
如果說蘇寧之前的發展更多的來自于對3C產業鏈的深度整合，它可以通過一種相對成熟的方式——開店來完成自身的擴張，那么，現在它不得不去思考如何把更多行業的產業鏈給標準化。
收購只是一種速成的方式，最本質的東西還在于蘇寧自身的轉型。也就是它現在正在推進的開放平臺計劃，這才是擴充品類最合理的方式。今年上半年，亞馬遜來自開放平臺的營收已占到總體40%的比例，而利潤所占比例則要遠遠高于40%。京東商城在這一塊的收入也已經超過了20%，劉強東多次提到要做到50%。畢竟，和搬箱子比起來，賣流量和服務的確要輕松得多。
因此，蘇寧在開放平臺上幾乎傾其所有。理想狀況下，它將在品牌、市場推廣、流量、系統、支付、物流和售后服務等環節，給合作伙伴提供全方位的服務，這甚至涵蓋一個公司的整個生命周期。
可以預見的是，收購紅孩子只會是蘇寧的第一筆收購。加速蘇寧去電器化是蘇寧易購并購一個重要的方向選擇，“只要機會合適。”孫為民這樣說道。
但正如王冉所說：“蘇寧心里想的不是家電，也不是電商，而是十年之后的中國零售。”在如此大的價值觀光環下，任何一場并購都天生具有基因不合的隱患。
任俊稱本來是要跟紅孩子談開放平臺的合作，但后來發現兩家氣質相投，才決定要并購?？稍诟≡甑闹袊ヂ摼W圈里，面對著蘇寧這樣一個性格鮮明的巨無霸，又有多少公司有足夠的信心去融入其中呢？