經濟觀察報 張昊/文
他被稱為“元慶”，這當然不是柳傳志一個人的特權，聯想上上下下都如此稱呼他們的老板，即便他已經是這家世界500強企業的新主人。
于是，在柳傳志的“歡送會”上，主持人忙碌地切換著口徑：“柳總”，“元慶”。似乎一切都不那么刻意，送走了聯想集團最后一個“總”，一周之后首次出現在媒體面前的LEC（聯想執委會）成員們如預想的那樣淡定。尤其是柳傳志口中的那些“洋人高管”們，他們甚至毫不避諱記者有些使壞的問題，如怎樣評價柳和楊管理理念的差異……
柳傳志的卸任并沒有帶給聯想質的變化，同樣的人，在同樣的位置說著同樣的話。其實這很容易理解，2009年重新出山，柳傳志起初最主要的工作就是幫助楊元慶搭班子，在董事會給他爭取支持。在局面穩定之后，他就逐漸淡出了，主動要求承擔聯想的企業文化重建工作。因此，這場形式大于內容的交接更像是楊元慶的“成人禮”。聯想到了該發力的節點，但以如今的體量，聯想必須要有新的節奏，這一點柳傳志比誰都清楚。
柳傳志在復盤時，給自己治下的聯想貼上了“國際化”的標簽。而在超越惠普，成為世界第一電腦公司的愿景似乎只是一個時間問題的情況下，楊元慶的國際化只能更堅決。他要直面歐美挑剔的PC消費市場，也要開始思考如何跟蘋果搶飯吃。
這又是一個幾乎從0到1的過程，而且更難的是聯想甚至需要為之改變DNA。以前做PC業的，產品賣出去就OK了，因為用戶不在你這里。而在移動互聯時代，楊元慶的第一個挑戰就是如何持續地去經營客戶。
從“柳總”到“元慶”，聯想正在更新著一種完全不同的商業邏輯，聯想換“芯”了。
關鍵詞
整整一個輪回了。
2000年誓師大會上，從柳傳志手中接過“聯想大旗”的楊元慶還只是一個能夠獨當一面的將領（柳傳志語），而如今他已經國際范兒十足。在舊金山著名的華人精英組織“百人會”上，楊元慶不放過任何一個推銷聯想的機會；他開始用英語主持董事會，在香港召開的一次董事會的前一天，他興致勃勃地邀請董事會成員去賭馬；而在北京奧運會期間，楊元慶在各國政要商賈之間游刃有余……
這幾乎是他六年來工作和生活的縮影（2005年，他舉家搬往美國），在LEC的外籍高管眼中，楊元慶更“專注”了。最直接的影響就是聯想的戰略越來越清晰，而在21世紀初的幾年，聯想對自己的認知并不足夠。
當時它希望在整個IT領域都有話語權。因為PC業務蒸蒸日上，在國內已經有了一定的市場份額，而聯想理想中的業務模式應該是不僅要提供網絡設備，還要嘗試著去提供網絡內容和服務。于是，收購了一系列互聯網公司、軟件公司和IT服務公司。這并不是聯想所擅長的，或者說彼時的聯想并不足以承載如此多的業務內容。
2005年是個節點，聯想收購了IBM PC。雖然這筆“蛇吞象”的交易起初并不被看好，而且接連兩任的外籍CEO讓楊元慶暫時離開了直接管理崗位。但事后證明，正是在這筆交易上的積累，讓聯想和楊元慶更懂得了國際化的游戲規則。
因此，在2009年柳傳志和楊元慶攜手復出時，并沒有一股腦地去收復失地，而是從戰略結構的基礎做起。成立LEC，使得整個聯想有了一個穩定的決策流程；“雙拳戰略”中，有保衛，有進攻，企業資源得到了合理的匹配；LEC還制定了一個四年計劃，聯想不再是那個職業經理人討好資本市場的工具，摒棄了短期利益，楊元慶和他的團隊開始以主人翁自居。
就這樣，聯想連續8個季度在全球主要PC廠商中保持最快的增速。2011年Q2，超越宏基，成為全球第三，而在Q3，聯想便取代了第二名的戴爾，這甚至比楊元慶的預期還早了一個季度。
更讓柳傳志放心卸任的原因是楊元慶增持了7.97億股聯想集團的股票，個人持股增至8%。“這讓我和董事會看到了楊元慶的信心，他才是聯想真正的主人。”柳傳志很多次在公開場合都提起此事。
LEC又開始制訂聯想的第二個“四年計劃”了，從他們的只言片語中，我們似乎能找出一些線索。柳傳志說：“聯想賬上那么多現金，以后花銷最大的就是移動互聯和品牌。”楊元慶說：“除了傳統的PC業務領域以外，像移動互聯領域，像圍繞企業客戶的服務器、存儲領域，我們都做了非常好的部署。包括未來，我們要在哪方面多投資，要買哪些公司，這些都是我們討論的范疇。”
移動互聯、品牌、成熟市場、收購，聯想的關鍵詞很明確。
又一個“0到1”
雖然聯想在成熟市場的營業額已經超過了中國區，而且市場份額也創下新高，超過9%，但這些大多來自于幾筆收購帶來的企業用戶，而在消費市場，用聯想成熟市場總裁Miko的話說，“IBM曾經在消費市場上幾乎為0，所以我們幾乎從0開始。”
貴為全球第二，“Lenovo”在成熟市場卻沒有得到相匹配的品牌度?！队咳针娪崱吩趫蟮缆撓霑r，用了“頭號不為人知的電腦制造商”這個題目，Miko不得不這樣給英國記者解釋，“在中國，每三臺PC中就有一臺印著Lenovo，聯想在中國的知名度和可口可樂在美國是一樣的。”
在聯想最新的廣告片中，“FOR THOSE WHO DO（大意為：為了行動派）”貫穿首尾，這個完全西化的主題甚至到現在都沒有一個恰當的中文詮釋。“廣告實際上基于一個真實的小伙子，他把一個筆記本綁在越野摩托上，游遍了整個南美洲。我們認為他的故事對年輕人是有感召力的，他們渴望用電腦來做各種各樣不同的事情。”聯想首席市場官David Roman曾在惠普負責被廣告界奉為經典的“惠普電腦掌控個性世界”的品牌活動，“聯想在全球的業務增長非常強勁，但這個品牌總被歐美人理解成為一個PC制造商，在商用領域是一個非常好的品牌，卻不是對消費者家喻戶曉的品牌。而我們總是希望聯想的品牌優勢不光是在中國，而且還要擴展到PC以外的領域。”
David的團隊為此做過非常深入的比較和分析，“首先以行動為中心的概念和聯想對消費市場的理解非常契合；第二點，年輕人的市場更加獨立，他們不接受強迫，不是我們該告訴他們應該怎么做。所以我們就用了‘For’，為了他們的需要來提供這樣一個品牌。”
與之配套的就是巨額的投入。據Miko透露，在成熟市場的推廣費用高達上億元，而在優先推廣的印度和俄羅斯，聯想甚至使用了長達400米的戶外廣告牌。但正如David所說，想和目標人群貼近并不只是通過做廣告，“我們得非常注意業務和產品的方方面面，究竟能讓他們用聯想的產品做什么呢？”
產品應該是聯想戰略版圖中最重要的陣地，但面對在歐美幾乎空白的消費市場，聯想還是習慣性地從供應鏈和渠道做起。
聯想在國內之所以能領導市場，供應鏈成本是其重要武器，正常情況下，聯想的供應鏈成本只是競爭對手的一半。正因為這樣，在國外廠商毛利不斷下降的情況下，聯想依然能保持增長和盈利的雙豐收。而聯想的絕大部分工廠都設在中國，產品必須通過海運到達北美市場，貨運周期就成了最大的一個變量。
于是，聯想全球供應鏈總裁Gerry Smith這些年來一直在忙活這件事，他的團隊在核心業務管理指標上做出了很大的調整，“我們之前的KPI（關鍵績效指標）非常多，大概上百條，而我們把這些供應鏈精簡到核心的幾條：供應鏈成本、供應鏈訂單交付時效、供應鏈的質量、產品質量，以及現金周轉周期。”
這些調整的成果就是供應鏈成本降低了50%，在交付上面也有了117%的提高，現金周轉也提高了14%，在GARTNER有關供應鏈的排名中，聯想躥升至全球第35名。
Gerry同樣用“雙拳戰略”的思路去搭建GSC（全球供應鏈）戰略，“大多數公司的供應鏈部門在制定戰略的時候更關注的是內部，而我們現在逐漸把戰略關注點從內部轉向外部。”
“很重要的一點就是關注客戶體驗，例如完美訂單交付。我們之前考核訂單交付是用交付時間來考核的，但通過跨行業的研究，不僅是PC行業，我們發現完美訂單交付的標準應該是在正確的時間，正確的地點把客戶需要的訂單沒有破損地交付給客戶。這在PC的考核管理中是史無前例的，是一種全新的供應鏈交付方式。”
而在大部分競爭對手都使用OEM外包制造環節時，聯想卻在提高自有工廠的比例，“這些工廠只做聯想的產品，無論是從員工的敬業度，還是端到端的管理，都比代工工廠更有優勢。”在成都新建造的產業基地，Gerry正在考慮要不要用于支持海外市場，“我們把聯想這五年來的成功實踐都應用在這個工廠了，會極大提高海外市場的供應鏈水平。”
供應鏈相對成熟了，接下來就是如何搭建消費市場的渠道。國外的消費市場渠道和中國有著天壤之別。國內基本是靠廠商的運作來驅動，聯想這樣的品牌商需要推動物流、賣場等環節，而且統一對產品促銷和推廣。廠商因此相對強勢，有足夠的能力去影響市場和終端。而在國外，渠道由大賣場和通路商控制，專賣店極少，物流也幾乎外包給第三方，這就造成制造商和渠道的博弈非常激烈。廠商相對比較弱勢，要在賣場里鋪貨，必須先墊資，這使得聯想無法像在中國一樣開展大規模的市場運作推廣。
聯想在這方面幾乎沒有成功的經驗可借鑒。對于PC廠商來說，每一個區域市場的銷量有規律可循，但這些參數一開始根本無法準確模擬，需要數年的積累才能在供應鏈軟件中形成可靠的模擬曲線，聯想據此才能安排當地的庫存和進行各種商業預測，特別是聯想這種體量的公司，這個過程更是難以省略。
但市場并沒有給聯想太多的反應時間，Miko的團隊必須快速且準確地找到潛在的市場空間，當然最重要的是和競爭對手的差異化。聯想之前在北美完全是直銷，而戴爾和惠普是混合模式，既有直銷，也有渠道銷售。但渠道銷售的占比明顯更高，也就是說，聯想必須把一部分業務交給渠道商去做。因此，聯想在北美選擇了一些非常有實力的合作伙伴，比如Best Buy、Office De-pot、Fry’s Electronics，還有Staples。
北美市場總經理David Schmoock尤其重視和渠道商的關系。在他的理念中，聯想的差異化來自于和渠道商的關系。“我們希望成為渠道最友好的供貨商，兩者應該是互補的。簡單地說，就是最大程度地減少聯想本身和渠道伙伴的競爭。”“我們專注于做產品，把產品從研發、制造到交付的端到端給做好。渠道伙伴則需要一家一家去談，得摸透跟我們的戰略匹配點在哪兒。他們什么東西做得好，我們就放手讓他們做，這樣就實現了整條價值鏈的利益最大化。”David Schmoock舉了一個例子，“有一家渠道商希望我們在電腦里加入一個資產追蹤標簽的功能，這種東西很容易實現，無非是寫一套代碼，但有了這種功能，渠道商就可以很容易地賣高價，這其實是增值服務。這些功能的實現是圍繞PC的，我們就把它做好。”
就這樣，聯想迅速建立起近2000家零售店的銷售網絡。“在消費市場，聯想在北美去年下半年才開始發力。去年可以說是爬，今年是走起來，明年才可能是跑起來。”David Schmoock說，目前北美總的市場狀況是零售和商用各占一半，而聯想當前70%是商用，零售只有30%，“未來的目標是達到一個比較均勻的比例，兩塊都要持續地漲，但零售必須漲得更快。”
真正的考驗還沒開始
PC只是成熟市場的第一戰，聯想有足夠的彈藥，惠普和戴爾也愈發無心戀戰，聯想成為行業老大幾無懸念。而對于楊元慶來說，馬上爆發的移動互聯將是更大的金礦，真正的考驗還沒有開始。
如聯想這樣的民族IT巨頭，總是被賦予了太多國人的期許。“樂phone怎么才能打敗iPhone？”楊元慶最怕聽到這樣的問題，因為的確很難解釋得清楚。2010年5月，在樂Phone的發布會上，柳傳志喊出了“與iPhone背水一戰”的口號。但一年半過去了，聯想在移動互聯上始終無法達到一個理想的狀態。
劉軍（MIDH集團總裁）身上的擔子極重，他是被柳傳志點將的。今年1月成立MIDH（移動互聯和數字家庭業務集團）之前，劉軍是聯想的產品集團總裁。“他協調各種關系的能力很強”，柳傳志總是這樣說。他起初甚至直接向柳匯報，可見MIDH和劉軍在柳心中的地位之高。
但聯想在移動互聯上走過彎路，產品定位和戰略都不夠準確。“這兩年實際上我們耽誤了一點時間。”柳傳志在談及移動互聯時嘆息道。
在接手MIDH以來，劉軍主要做了三件事情。第一就是搭建團隊。之前聯想在移動互聯上投入的資源過于分散，比如聯想研究院研發智能手機，產品集團研發平板電腦，而供應鏈更是分散在各個部門里。整合后的MIDH則基本實現了端到端，從最前端的銷售市場到研發，到供應鏈再到服務，所有相關的業務都被放在一個組織里，這使得MIDH能夠快速地運轉。
第二就是戰略梳理。聯想不再靠一款單品沖擊市場，而是回歸到產品組合的模式。在聯想的產品版圖中，A系列主要在1500元以下，屬于千元智能手機；P系列在1500-2500元之間，主打商務手機；而S系列價格在3000元以上，主打時尚設計。聯想的戰略意圖就是滿足不同層次的用戶需求，實現全線覆蓋。
最后就是快速地開發產品。智能終端的開發周期較長，想要形成一個理想且持續的產品組合并不是一件容易的事。這幾乎是劉軍最頭疼的地方，“團隊的所有人都在爭分奪秒。”就這樣，聯想的明星產品A60只用了半年就開始投產了，而正常的設計周期都至少要9個月。
他十分推崇亞馬遜Kindle Fire的模式，“這是一個勇敢的嘗試，因為它不光是一個硬件產品，而是在背后捆綁了一個業務模式。也就是說它賣硬件并不要求賺錢，甚至可能虧錢，然后從后端的服務賺錢補貼硬件。之所以說‘勇敢’，是因為之前并沒有人證明它可以成功。”
劉軍的思路跟亞馬遜的非常一致。“我們相信未來新型移動互聯網的產品是一個捆綁的模式，不光是一個硬件，更多是增值服務和云端的應用。所以，這一直是聯想智能終端研發的核心指導思想。”第一代U1的最大賣點就是捆綁了46款專門為U1和中國人設計的應用，這是一個巨大的賣點。“這甚至比Kindle Fire更早，但差別是我們的產品會是一個通用型設備，除了捆綁閱讀以外，樂商店會是一個重要的實現載體。”
在楊元慶的“四屏戰略（PC、平板設備、智能手機與智能電視）”里，MIDH直接負責的有三個，劉軍的壓力自然不小。
這是LEC的首次集體亮相，而且是在核心更替的特殊節點。楊元慶很清楚，這是一次壯行，因為他面臨的挑戰會更加艱巨。“這是一支夢之隊”，他看起來信心十足。會后合影留念時，在楊元慶的提議下，LEC成員們互相挽起了手臂，這會是一座堅固的長城嗎？
