經濟觀察報 評論員 張邦松 如果說柳傳志在24年的聯想集團生涯中做過不少正確的決定，那么，他讓自己在這樣的時間、以這樣的方式卸任，肯定也算其中之一。

水滿則溢、月盈則虧的道理不難明白，難的是把握這個火候。應該說，老柳這個火候把握得恰到好處。對于一個像聯想這樣的公司來說，領導者的急流勇退絕不僅僅是個人意愿的問題，它甚至根本就不是一個私人問題，而是事關整個公司戰略與管理的重大問題。這也是為什么那些著名的跨國公司，會將領導人的代際傳承置于極為重要位置的原因。

很多人評價老柳此次是“功成身退”，但在所有的退出方式中，功成身退并不是最優的一種。對一個團隊的靈魂人物來說，最佳的退出方式一定是對自己的團隊影響最小的。柳傳志成功地做到了這一點，而且，這并非偶然，而是出自他精心的安排。這種安排背后所體現的現代管理思維是柳傳志留給聯想的最寶貴財富之一。

楊元慶在演講中為柳傳志在聯想集團的生涯作了簡要的總結，提及柳傳志對聯想的諸多貢獻：成功實現了聯想股份制改造，并建立起現代治理結構，為聯想的發展夯實了基礎。但他沒有提及柳傳志的另一個重要貢獻，那就是柳傳志把權棒交給自己的方式，可以說是中國企業史上的一次創舉。宣布這個結果或許只有短短的幾秒鐘，但整個操作過程卻長達十幾年，也許這個過程從柳傳志拆分聯想時就開始了，也許更早。

這頗像杰克·韋爾奇當初為自己選擇接班人時的情景。這個世界最著名的CEO曾經說過：“我們能做的就是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我們的全部工作就是選擇適當的人。”杰克·韋爾奇選擇杰夫·伊梅爾特作為他的繼任者，總共用了7年的時間，這個過程中GE制定了完備的計劃和解決方案。所以，當世界最杰出的CEO最終離開GE時，這個龐然大物并沒有感覺到任何不適。

而這一切，在聯想同樣發生了。柳傳志一直致力于將聯想打造成一個國際化的公司，而聯想的接班人選擇過程，本身即是國際化的體現。當然，對柳傳志來說，讓自己退出的影響最小化，只是目的之一，更重要的是，就像每一個明智的領導者都能意識到的那樣，領導者有限的個人能力和商業世界無窮變幻之間存在矛盾。

柳傳志作為改革開放之后中國企業家的杰出代表，他突破了那個時代的許多藩籬，初步培育了一個世界級的企業。但是，聯想的下一步改怎么走，它能如何進入到一個全新的境界，這未必是柳傳志這一代企業家能回答的問題。如果自己很難再超越自己，那更好的辦法就是，讓別人來超越自己。柳傳志選擇楊元慶是因為他有很多跟自己相同的地方，但更重要的原因是，他有很多跟自己不同的地方。只有這樣，他的選擇才有意義。

但是在中國民營企業中，我們卻很少見到有人真正把企業接班人問題放到公司戰略高度去思考、去操作，這當中或許有認真的考量，仔細的篩選，但其中的理念和操作方式則仍然是低層次的。就這一點而言，柳傳志走在了很多同輩企業家的前面。