經濟觀察報 李晶/文

42歲的達爾信是個典型的印度尼西亞人，身材高大，皮膚黝黑，不講話的時候，表情很嚴肅，說起話來談笑風生。曾在飛利浦、三星公司工作多年的他在當地擁有眾多家電代理商朋友。“我們談歷史、政治和藝術，沒有文化的障礙。”如今，達爾信的新身份是康佳在印尼合資公司的銷售總監。

一年前，達爾信是飛利浦印尼公司業績最好的銷售總監。不過，他覺得賣那些國際大品牌的產品不夠刺激，應該找到更有挑戰性的平臺。恰巧這個時候是康佳在東南亞擴張的關鍵時期，開始面向全球招募國際化員工。

“1998年、1999年，我們在印度、澳洲和美洲做過獨資的嘗試，但效果都不理想。后來總結原因主要是經營成本費用過高，其他國家對于家電進口實行高關稅，資金緊張，人員出國不方便、項目報批時間長等原因嚴重影響了海外擴張。既然這樣，我們就考慮以一種只注入資金，而其他都交給對方，以‘完全放開’的合資方式來嘗試新的發展方向。”康佳集團國際營銷事業部總裁常東說。

這塊“國際化試驗田”最后被選在了印度尼西亞，被康佳內部稱為“印尼模式”。印尼是東南亞人口最多的國家，達到2億，市場潛力巨大，而康佳在那里耕耘了12年的品牌。今年3月，康佳與合作伙伴共同投資150萬美金成立印尼合資公司，擁有51%股份。誰也沒有想到，這項看似不起眼的項目，在短短四五個月內實現盈利。“初步估計，我們今年的銷售額會超過1000萬美金。”常東說。事實上，這只是康佳國際化征途的一隅。2010年，康佳海外市場的銷售收入超過25億元,今年上半年利潤同比增長30%。他說，“今年的目標是30個億”。

依靠本地人

“我們在任何一個國家進行本土化最大經驗就是必須按照當地的法律、市場規矩來辦事，這個沒有商量。”常東說。比如在印尼市場，康佳一開始就摸到的情況是高管的收入可能比廣州、深圳還高，“我們在印尼請的銷售總監，薪水只能按當地的收入水平來定，所以他的工資比我這個事業部總經理的還高，這個我們也權衡了一段時間。最后，銷售數字證明這個投入是對的。在別的市場，你肯定不能按照中國的一些條條框框來做。”

打拼海外市場，關鍵的問題是信任。“沒有共同文化，客戶比較難信任我們，一錘子買賣我們可以做到，如果想長期做下去必須要依靠本地員工。”常東認為，比如在印度，由于地方保護主義壁壘及中印的政治關系，中資企業就很難打入其市場內，所以就必須找印度本土的銷售。

但是，找到合適的合作伙伴，顯然不一件容易的事情。“我們會非常謹慎，首先與之溝通經營理念，然后看對方的實力以及對合作項目的傾注度。比如達爾信為康佳帶來的是一個銷售團隊，他們在雅加達銷售康佳自有品牌的產品。”常東說，“除此之外，還會了解它在這個行業內的口碑。不過，最重要的是讓雙方看到長遠的利益。”“中國企業要國際化，一定要本土化，怎么使你的產品和服務符合當地的需求才是生存之道。比如在產品線上利用‘錯位的優勢’，我們將中國市場上發展比較成熟的產品引入到印尼去，而這些產品，剛好是印尼市場需求剛剛萌發的時候。”常東說，“比如3D電視現在在印尼試銷非常好。”而在服務上，為了更貼近印尼市場，康佳僅派四名中國員工在當地作工藝指導，其他員工全部聘用當地人，因為他們更懂得當地人真正想要什么。

不過，進軍海外最難啃的骨頭還是招募到合適的本土人才，因為中國人即使英語說得再好，文化差異還是難解決的。要想在海外擴張必須準備國際化人才，特別是當地的人才。“如今，我們的海外公司當地員工的數量已經超過中國人。”常東說。

而對于康佳駐外的中國員工來說，開辟市場的首要問題是適應當地的商業習俗。“不同國家的民族性格不同，有的國家代理商愿意與你同甘共苦，但是有的代理商一上來就提出要拿走25％的利潤。所以，要想在談判中掌握主動，首先你要了解每個國家的商業規則和商業習慣。他的眼神和肢體語言中包含著什么，這些了解起來很難。比如中東商人態度強硬，講求速度，談判桌上氣氛有時候會很緊張。”常東說，“你要和合作伙伴交朋友，但最重要的是讓對方看到共同的利益，除了價格之外，你還能帶給他們什么。”

進軍巴西

據悉，康佳在海外戰略版圖上規劃了五大核心市場、13個重要市場。而去年，巴西一個市場就為康佳海外市場貢獻了45%的收入，將近10億元。

35歲的劉方義（化名）是康佳駐巴西的銷售代表，一個人生活在巴西，劉習慣把周末的時間都留給客戶。劉方義的主要工作是接洽巴西當地的工廠。2009年，康佳開始進軍巴西市場，在當地設立一個辦事處，但由于巴西的整機關稅很高而且對國外品牌排斥，所以，康佳決定和當地品牌合作，向其出口原配件組裝成整機，貼上當地品牌進行銷售。

對于康佳這樣的國產廠商來說，巴西是一個謎。首先，巴西龐大的人口以及消費者對于電子產品的興趣日增，引起了電視OEM廠商的關注。但在過去，通貨膨脹和失業一直不利于消費電子產品市場的擴充。然而，隨著經濟形勢更加穩定，以及刺激支出的金融計劃陸續出臺，巴西消費者支出呈現增長勢頭。

為了進軍這個市場，康佳做了長時間的調研。數據表明，2011年巴西電視消費量有望從2008年的853萬臺增長到1056萬臺，年復合增長率為7.4%。“中產階級的不斷壯大，對液晶電視的了解增強，向數字化的過渡——消費者正在利用數字電視取代其老式模擬電視，因為巴西計劃在2016年完全轉向數字廣播。”常東說，“這就是巴西市場的機會。”但另一方面，擺在康佳面前的難題是，巴西的關稅壁壘高聳，仍然是電視OEM廠商面臨的重大障礙。在某些情況下，關稅等其他稅收幾乎占巴西進口電視成本的80%。為了避開這些障礙和滿足國產化要求，康佳開始與巴西的本土工廠合作，結成制造商結盟。“我們在巴西市場蟄伏了好幾年，市場調研做了很久，最后得出的結論是自主品牌在巴西、阿根廷這樣大的市場還是難以作為。中國家電自主品牌一般都是在中南亞、中東開拓市場，因為離中國相對較近，當地消費者認知度高，所以市場投入相對多一點。如今康佳自主品牌業務一般都是集中在亞太和中東、非洲。”常東認為，靈活的本土化策略才是海外生存的首要法則。“當然，本土化不僅是要有適合當地的商業模式，而且還要體現在產品設計上，因為不同國家的人首先在審美上完全不同。”他指出，“本土化策略的基礎就是緊抓當地消費市場特點，開發出滿足其需求的產品，而不是盲目追求低價。如今康佳在美國、歐洲、印尼、非洲、香港等地均開設了分支機構，派駐骨干人員，加大對當地市場需求和消費形態的研究，開發符合當地需求的產品。”

“比如我們調研發現，巴西人喜歡薄型電視，這是第一需求。”于是，劉方義把這個特點報告給了位于深圳的康佳國際事業總部，為此，研發中心在發往巴西的產品設計上做了相應的改進。

真正全球化

不過，在巴西、印尼這樣的新興市場的成功并不能讓康佳感到完全滿意。“海外和國內的收入比例6:4，到了那個時候，康佳才能稱得上一個真正意義的全球化的公司。”常東說，這還需要很漫長的道路。

事實上，康佳在海外市場并不是一帆風順。比如，其曾關閉的四家海外公司分別是指美國康佳電子有限公司、印尼康佳貿易有限公司、康佳太平洋有限公司、康佳電子（印度）有限公司。“康佳的海外業務始于1996年，最初是OEM的路線。”康佳國際事業部的一位內部人士回憶，“我們一般先派三五個銷售人員拓展市場，然后是工程師，建了分公司之后財務和行政人員會到位。”“從那時起，康佳就發現，自己做終端還不如找個伙伴來做。”康佳的一位內部人士說，從此，康佳在產品定位和策略上進行了針對性調整。目前，康佳在海外市場輸出上有三種渠道：一是中東、非洲、亞太市場要堅持自主品牌；二是在新興市場要盡可能建立自主品牌；三是建立不了自主品牌的，先從OEM做起，如巴西市場。“在海外業務的構成中，康佳一直是兩條腿走路，之前75%是OEM，自主品牌銷售占25%左右。但是隨著‘印尼模式’的成功，我們要大膽復制，未來在俄羅斯、南非、澳大利亞等康佳重點布局的市場，會復制這一模式。”常東說。不過，雖然中國家電企業在俄羅斯、巴西、印度、中東等新興市場銷售數字不錯，但不容忽視的現象是，利用當地品牌貼牌銷售的比例過大。

事實上，任何一次海外擴張都是對國家戰略、地方戰略和企業戰略的深度整合，都需要找到最有效的擴張路徑。常東認為，“中國公司需要因地制宜，市場不同，優勢不同，中國家電企業要擺脫“生產機器”的角色。而本土化、人才短缺和當地稅收政策的障礙，以及文化整合的種種磨難，這些都是中國企業海外擴張中必須要經歷的陣痛”。