方儒/文

人們都沒想到，真正接替施振榮成為宏碁新掌門的是王振堂。

宏碁剛成立時，王振堂正在一家美國公司工作，在哥哥極力推薦下，他去見了施振榮。施大談宏碁愿景：“全球已經發動過兩次工業革命，但中國人完全沒參與，非?？上?，如今微處理器問世，是另外一次工業革命，這是我們的機會，千萬不可錯過。”王振堂插不上話，多半時間只是點頭。

談到最實際問題，施振榮說：“宏碁才剛成立，薪水跟你現在相比，大概要打七折，而且要經常加班。”王振堂當時一心賺錢養家，當晚就回絕了施振榮。此后的幾年，施振榮又多次邀請過王振堂，但每次都因待遇問題而合作不成。到了宏碁成立后的第五年，宏碁已經稍具規模，能夠支付起高薪延攬人才，王振堂才答應進入宏碁，從電子零件銷售工程師做起。

不久，施振榮創立宏碁科技（簡稱宏科），王振堂轉到宏科，用了十年從課長做到總經理。他擅長銷售渠道管理，諳熟消費者習性，當大陸市場崛起，他的轄區范圍隨之擴大到整個大中華圈。

2000年，施振榮指定王振堂為宏碁總經理，并把宏碁與宏科合并，專門負責Acer品牌建設。因為，王振堂既懂渠道、也幫很多品牌大廠賣過產品，有足夠實戰經驗。王振堂壓力很大，他對正在念高中的女兒說：“這次如果爸爸沒做好，只能離開宏碁。”

在交接過程中，施、王兩人個性和管理風格上的巨大差異也集中顯現出來。施振榮曾對王振堂說：“PC是不可能賺錢的。”但王振堂認為，宏碁PC業務賺得少是因為方法不對。事實上，三年前宏碁改組之初，很多知名的計算機大廠轉做直銷模式，在全球各地遺棄一大堆經銷商，惠普與康柏合并，整合期的混亂也為宏碁讓出不少市場。宏碁專注品牌經營之后，可以放手把研發和制造交給臺灣代工廠，所有這些因素加起來，PC業務還是很有潛力。

施振榮從小家境艱苦，有強烈的使命感，性格偏理想化。而王振堂的人生態度則相對輕松，但頭腦精明務實，懂得“利用”，所以，他利用臺灣代工廠、被人遺棄的經銷商，大幅降低成本以提高利潤空間。施振榮知人善任，可以說，務實的王振堂正是宏碁這個階段最需要的領導者。

王振堂成為施振榮的品牌接班人，卻不信“施振榮教”。他有兩項特質和施振榮塑造的宏碁文化完全相反。第一是他的“視財如命”，第二是他自謂“不想太辛苦、一次只做一件事”的原則。

“宏碁過去的思維模式，是想把所有事情都做好，但反而什么事都做不好，”王振堂形容宏碁就像“什錦面”，“外面人都說，宏碁的人是群好人，不過不會做生意，這對我是奇恥大辱。我跟施先生說，不是我愛錢，而是現在企業做生意，就是在斗智，要我承認我打不過別人，不聰明，對不起，不同意。”

2004年底，施振榮退休。翌年，王振堂正式接掌Acer，擔任董事長。他并沒有擘劃遠大的理想，只是設定一個清楚的目標：讓宏碁賺錢。

2007年，王振堂愉快地向外界宣布宏碁購并美國第四大計算機制造商Gateway，進而搶在聯想前面購入歐洲的Packard　Bell公司，因為Gateway握有Packard　Bell的優先購買權。宏碁全球PC市占率也因購并Gateway達到11％-12％，大幅超越聯想的8％，穩坐全球第三大計算機廠的寶座，開始有機會挑戰第二名的戴爾。

宏碁這次的防守，不僅能守住歐洲，更能開拓美國市場，是一舉兩得的好策略。這樣的成績，宏碁創始人施振榮都沒來得及實踐，為何王振堂用不到六年就做到了？

王振堂說，宏碁跟以前不一樣了，盡管還是由同一批人帶領，但與五六年前的思維已有很大不同，“以前的管理團隊是engineer（工程師），現在我們是marketer（生意人），兩者最大的差別就是一個理想，一個務實。”

在總經理任上，王振堂為宏碁確立了“多供貨商”的局面。2001年宏碁最痛苦的時期，虧損達20億臺幣。王振堂主政一年后，宏碁本業就賺了7億元?？梢哉f施振榮做了二十多年的品牌大夢，王振堂幫他圓了。

王振堂接任董事長后，帶領宏碁最大的改變就是將華人的宏碁轉型成為國際的宏碁，啟用了意大利籍總經理蔣凡可·蘭奇。

出生于北意大利的蘭奇，35歲就當上了德儀意大利總經理，但是1997年宏碁并購德儀的筆記本電腦部門，當其他意大利籍的高管不愿意到這家臺灣公司的時候，蘭奇卻選擇留下來。

2000年，蘭奇被任命為宏碁歐洲區總經理，重整宏碁在歐洲的銷售渠道，并且裁撤數百位員工，嚴格執行數字管理。蘭奇把宏碁在歐洲個人計算機銷售量第八名、筆記本電腦第五名的劣勢，推升到2003年宏碁個人計算機第四名、筆記本電腦第二名，當時歐洲地區的營收占宏碁信息產品營收超過六成。在2003年兼管美國市場后，也獲得明顯成效。后來的故事大家都了解，宏碁在歐洲市場史無前例地打敗惠普，登上筆記本電腦銷售第一名，歐洲市場業績達到頂峰。

2005年王振堂接任董事長后，擢升蘭奇為CEO。在美國、中國等市場，蘭奇迅速復制歐洲的經營經驗，宏碁一度超越戴爾，成為全球第二大品牌。

然而，當事業達到頂峰之后，就必須變革，找出新的發展方向，否則將陷入成長的陷阱，由盛轉衰。2011年春節過后，宏碁宣布歐洲市場42.8億臺幣的庫存虧損，在西班牙、意大利、葡萄牙等市場的庫存甚至高達8至10周，是正常標準的一倍。導致宏碁在第二季、第三季都將陷入虧損陰霾，甚至需要為此裁減300名歐洲員工。受歐債問題影響，市場消費疲軟，庫存問題遲遲得不到解決。

每天一大早，蘭奇總是嚼著口香糖，盯著屏幕上實時訂單數量、營業額、毛利。在他的腦海里，一個個數字像是積木，堆成一座高聳的宏碁王國，如今底層火勢卻一天比一天大，他卻不知如何滅火。

蘭奇的秘訣，是把制造、研發全部外包，只留總部與營銷業務，全球員工只有7000人，相較于惠普、戴爾，營運成本低，讓產品維持具競爭力的低價，并以高于競爭者的業績獎金吸引渠道商賣宏碁的產品。美國《商業周刊》因此撰文稱贊宏碁為“快車手”，意指與經銷商合作，成長迅速。但這套低價沖量策略，適合行業的成長期，一旦成長趨緩或停滯，就會出現問題。

宏碁股票暴跌。它過去以零庫存為傲，現在卻被高額庫存死死圍困，蘭奇也因此黯然下臺。

作為CEO，蘭奇的“階段性任務”已圓滿完成，但面對高度不確定性的未來，他卻已力不從心。蘭奇在歐洲成熟市場戰功彪炳，讓Acer擁有挑戰世界第一的地位，但在智能手機與平板計算機上的遲鈍和落后，讓董事會喪失了對他的信心。

蘭奇走后，王振堂重新擔起CEO重任，跟十年前一樣，他面對的又是一個爛攤子。此刻，聯想已成為全球第三大PC品牌，落到第四名的宏碁，出貨量甚至成了負增長。最近業界還傳聞，宏碁要把歐洲賣不出去的庫存，大批拿到中國以低價販賣，似乎宏碁內部已經陣腳大亂。

內外情勢都不利于他，王振堂卻很有信心地說：我們會再回來的！