闞治東/文  前段時間，我與人談起海外招商引資的事。有人覺得在國內的外匯儲備越來越多、資金也很充沛的情況下，再談海外招商引資的事兒似乎有點不合時宜。但上海市商會主任沙海林卻不以為然：招商引資，早年以引資為主，現在則是引進高端核心技術和管理能力強的企業。

上述邏輯在國內VC海外合作中也被遵循，甚至可以說，本土VC國際化從一開始就是一個向海外同行不斷學習、不斷進行自我優化的過程。

那些VC海歸們

2000年，我在深圳創新投資公司工作期間，設立了國際業務部，這在當時的VC行業中比較少見，在今天也并不多。

為什么要設立國際業務部？這主要來自我當年“國際化、區域化、專業化”的發展思路，根本目的是吸納國際創業資本、創投人才，利用國際資本市場，提升自身行業地位。盡管在當時吸納國際創業資本被放在首要位置上，但在實踐中，吸納創投人才反而成了最大收獲。

基于上述思路，拓展國際業務成為一項重要工作，由公司副總姜衛平分管，她之前在科技局國際部工作過，對此有直接經驗和體會。

為了拓展公司國際業務，公司打算招聘一批海歸，沒想到，一紙招聘即刻風傳天下，引來賢才云集。我至今還記得當年進深創投的那批海歸們，有加拿大回來的汪小峰，德國回來的杜力、王磊……其中令我印象最為深刻的是張閔龍，當時他已經拿到美國國籍，妻兒老小都在美國，但他依然選擇獨自回國，只為“再體驗一下國內的創業生活。”

陳德棉，則是當年深創投國際業務部的意外之喜，他現在擔任同濟大學創業投資研究所所長、博士生導師。想當年，德棉帶著幾位助手來深創投調研國內創業投資發展問題，我半開玩笑地對他們說：“你們這種短暫的訪談，難以真正了解國內創業投資實際情況。要想知道梨子的味道，就要親口嘗一嘗。”沒想到，陳德棉把玩笑當了真，他在征得學校同意后，很快就帶領他的幾位博士生來我們這里實踐一年多，他自己一度擔任深創投國際部總經理。

海外機構很感興趣

拓展公司國際業務除了招賢納才之外，更重要的是尋找海外合作伙伴，為此公司班子成員四處出擊，我自己就曾拜訪過新加坡國家科技局、新加坡大華銀行等機構，也帶領公司主要業務干部在美國學習并尋找合作機會。

在歷次的拜訪中，我印象最深刻的是新加坡淡馬錫控股公司，作為全球投資公司中的標桿公司，能與其達成合作是我們的一個夢想。當時我們想在深圳高新工業園區內創建一個創新科技園項目，雖然前期做了大量工作，但拜訪淡馬錫時依舊有些忐忑，令我們驚喜的是，經過簡單洽談后，合作建議爽快達成！為此我們著實興奮了一陣子。

經過一段時間的努力，深圳創新投資公司與海外創投機構合作也有了很大的進展。在2001年深圳第三屆高交會期間舉辦的大型項目揭牌儀式上，我代表深圳創新投資公司與來自美國新高登創業投資合資管理公司、美國億泰創業投資管理公司、日本中國創業投資股份有限公司、美國龍脈創業投資管理公司、臺灣威京京華、山一證券、香港新鴻基證券、新加坡國家科技局、新加坡大華創業管理公司等國外公司依次簽訂合作協議，這一系列的協議，既有實質性的，也有框架性的，也有以共同設立管理公司為目的的，還有設立中外合資創業投資基金的。

海外合作成功的關鍵

海外合作在取得一定進展后并沒有乘勢做大，主要原因是國內創投行業開始進入“冬季”，一些原來與我們合作積極性很高的海外創投退縮了，協議中真正得以實施的只有少數合作項目。其中，中新創業投資基金，便是深創投與新加坡大華銀行下屬大華創業投資管理公司合作成立的中新創業投資管理公司發行的基金，第一期募集的5000萬美元，之后投資了不少成功的項目。

回顧深創投與海外VC的合作之路，最大的成功是借鑒了國際創投的經驗與教訓。如公司成立了投資決策委員會，當時國內傳統做法是董事會為重大業務決策機構，任何投資項目都放到董事會上討論并決策，但這么做很難保證決策的專業性。于是我們學習海外做法，在董事會下設立了投資決策委員會，既保持項目決策的專業性，同時也提高了時效性。今天國內VC、PE大都采用投資決策委員會的做法。又如深創投早年投資公司與投資管理公司分設的做法，也是借鑒了海外GP和LP分工的做法。

海外合作也為深創投打開了海外資本市場大門，此后深創投有一批項目在香港、美國、新加坡、加拿大、韓國等證券交易所掛牌上市。

當然，海外合作項目中也有不盡如人意之處，如當年與新加坡等方合作的深圳創新科技園就不是個成功的項目。原本想做成一個風險資本和科研成果結合、國內風險資本與國際風險資本結合的平臺，目的是通過項目孵化服務，加速科技企業的發展。當年，我參觀過新加坡國家科技局、臺灣綜合研究院下屬的企業育成中心，他們都干得很成功。這類項目大部分是政府主導的，提供的不僅僅是研發、工作的場所，更重要的是提供包括風險資本、公共實驗平臺等一系列服務。那段時間，這類項目在國內也很受歡迎，有的上市公司把一幢樓稍作裝修，稱為孵化器，股價就直線上升。

當時創新投和新加坡淡馬錫以及香港賽博合作孵化項目是深圳創新科技園，新加坡方基本不參與管理，園區利用的是香港賽博在深圳工業園區內已建成的兩座樓改建的，應該說在裝修和公共設施上花了不少錢，但很長時間內，入園企業數量上不去，我為此多次去過現場，負責該項目的姜衛平也很無奈：“我們本身租賃費用不低，盡管自己不賺錢，但給入駐企業感覺租賃費用并不便宜，都說要筑巢引鳳，現在我們巢筑了，但鳳不來呀！”

事后我分析，這些合作案例不太成功的根本原因，是這些中外合作的項目把資金看得太重，而沒在技術和管理上實現真正的合作，最終導致不少項目合作流產或失敗。

即便如此，不管當時還是現在，我對中外PE、VC在技術和管理合作上仍充滿信心。就在不久前，我早年在日本研修時呆過的藍澤證券的董事赤池先生帶著藍澤證券參股的一家PE機構（日本稱作PC）來上海拜訪我們并尋求合作，合作的要點就是日本的PE機構以日本的技術與我們國內的PE進行資金和企業之間的合作。我深信，未來這種“海外技術+國內資金+國內企業”的三方合作能形成共贏的局面，并由此再次掀開創投行業發展的新篇章。