并非戰略轉型

棕櫚園林近些年的高速發展，還要歸功于趕上了房地產的好時代。

上世紀末，公司就提出了“讓企業管理匹配市場發展”的戰略，并在那時開始了全國戰略布局。

1999年，棕櫚園林開始揮師北上，開發市場空白地。他們先在上海青浦建立了苗木基地，隨后，在寧波、南京、杭州等長三角重要城市跑馬圈地。

2003年，棕櫚園林開始向全國進軍，先后在華南、華北、華中、西南、西北等五大區40多個城市，完成了近1000項大中型工程，并在北京、長沙、成都、杭州等城市設立分公司或辦事處，業務版圖逐步擴大到全國。

如今，眾多園林公司為了競爭，陷入價格戰的泥潭。棕櫚園林已經接近完成在全國的市場布局。

但是，2010年開始的嚴厲的地產調控，也是棕櫚園林必須面對的困境。

對此，賴國傳回應說，即便限購令繼續實施，今年到明年上半年，甚至是明年整年，對整體收入是不會有影響的。因為公司現在做的工程，多數是去年、前年銷售的，房地產商必須完成交給業主，尤其是下半年要交樓或者是明年五一要交樓的項目肯定不能停下來。

但是現金回收方面，可能會放緩支付，導致企業的現金流受影響。“好在我們的客戶都是萬科、保利這樣的大地產公司，不會有壞賬的出現。加上上市募集的資金，足以支撐未來可能面臨的現金壓力。” 賴國傳說。

“未來15-20年，中國的城市化進程肯定不會停止。有城市建設就有園林配套，包括現在城鄉改造、新農村改造，這些我們都能做。”賴國傳表示，近兩三年內，市政園林的項目會控制在30%以內，未來，也不會超過50%，這個比例的確定不僅僅是為了規避風險，也來自公司對未來優質客戶來源的預測。“政府客戶也好，房地產項目也好，我們只選擇最優質的客戶。”

賴國傳強調，17億大訂單的到來，并未改變棕櫚園林既定的發展戰略。“2010至2012年，公司處在快速發展期，這幾年的工作重點是提升管理能力、運營能力和供應鏈整合能力。棕櫚園林正在從生產型企業向資源管理型企業轉型。公司未來兩年將通過市場覆蓋、資源整合、業務組合三大整體經營策略，快速擴大市場份額。”