聯想無限 創新無限(2)

不創新，毋寧死 

在知識經濟迅猛發展的今天，隨著21世紀創新體制改革的繼續深化，中國企業要逐步適應經濟全球化的發展和市場經濟的浪潮，體制創新就顯得尤為重要。業內專家認為，轉化機制是聯想發展核心技術的基礎，只有好的機制和管理，聯想才能保證源源不斷地產生新技術，源源不斷地轉化為新產品，進而不斷發展成為有規模、有實力的企業。為此，早在1984年，聯想就向中國科學院爭取到了決策權、人事權和財務權，進而分“幾步走”完成了計劃經濟與市場經濟的對接，通過轉變根本機制實現了國有大企業的管理變革。1994年，作為國有民營體制的聯想，創造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權分到每個員工身上，并在2000年將其轉化為股權，使員工真正成為企業的主人，這是聯想得以再次騰飛的動力。在聯想歷史上，這次股權變動被稱為“值得樹碑立傳的35%”。

柳傳志曾將各種創新比作一顆顆珍珠，認為管理理念猶如一根金線，將各種創新串成一條精美的項鏈，而技術創新則是最耀眼的一顆珍珠。柳傳志介紹說，聯想的第一顆珍珠就是在1996年以前疏通物流系統，展開價格戰從而降低庫存。聯想在國內第一個推出了萬元以下的電腦，一舉打破過去由外國公司主導市場的局面，很快成為國內電腦銷量第一。但聯想同時意識到：這樣做下去很容易變成家電價格戰那樣，因此必須提高產品毛利。這就誕生了第二顆珍珠——“貿工技”發展道路。只有先通過“貿”掌握市場開發、物流運作、資金管理、銷售網絡建設與售后服務等一系列企業管理的基本功，在此基礎上形成規模制造，即“工”，“貿”與“工”的充分結合打通了將技術變成金錢的各個環節，推動了技術創新。就這樣，“弱小”的聯想在當時競爭極為激烈的IT市場中不僅活了下來，而且達到百億元的規模，組成千人的研發團隊。目前，聯想已經建立起以中國北京、美國羅利、日本大和三大研發基地為支點的全球研發機構，擁有1800個世界一流的研發人才和46個頂級實驗室。隨著創新技術的不斷應用，新聯想在PC市場的競爭優勢將逐漸凸顯。

創新無限 聯想無限 

聯想的挑戰在于創新再造，就是把聯想過去的創新精神融入新聯想的流程架構中，又能獲得高凈利。產品與品牌，同時更新換代。新聯想把品牌氛圍Lenovo和Think兩個系列；暫時跑去IBM品牌，在全球推廣品牌，強調的就是創新。為了給技術創新提供保證，建立了以聯想研究院為核心，各事業部研發機構為支撐的二級技術創新體系，不僅有前瞻性的基礎研究，而且把技術創新跟市場的需求緊緊結合起來，及時把技術成果應用到產品中，去贏得市場。

《華爾街日報》曾評價過聯想、戴爾、惠普的定位，它認為，計算機市場中，戴爾是流程之王、惠普是消費之王、聯想則是創新之王。而聯想獲得“創新之王”的定位，很大程度上體現在其對客戶需求的細致研究。中國是世界上競爭最激烈的市場，聯想在2000年后，在中國還能夠擁有非常高的市場占有率（約30%），同樣還保持很高的凈利。其中，最主要的原因是，聯想細分了客戶需求，將其不同的產品系列與獨特的客戶細分相結合。聯想走的是一條“貿、工、技”的道路，把握市場，進行規模營銷是聯想最基本的本領，同時，聯想也建立了一個非常好的品牌形象，也就是說，聯想離市場、離用戶更近一些。

放眼中國的企業，能夠取得階段性輝煌的比比皆是，而能夠持續優秀、穩定發展的卻寥寥無幾。其中一個重要的原因就是企業缺乏持續的創新能力，多數企業實際是一個巨大的重復制造車間，生產出來的產品已無法滿足消費者不斷提高的要求，企業必然喪失了活力。中國工業的未來發展之路如何？是否擁有持續的創新力顯然影響深遠。

（作者系2009年經觀暑期實習生）

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