經濟觀察報 邁克爾·莫瑞茨/文 我上一次寫關于蘋果電腦的書，已經是四分之一世紀以前的事情了。1984年，這本書的第一版剛剛面世，我就收到了一些出版商的來信——那時候電子郵件還沒有普及——表達他們的憂慮：蘋果公司陽光燦爛的日子恐怕已經過去了。這樣的憂慮是可以理解的。伴隨著Mac－intosh誕生而來的喧囂——包括那則在1984年的超級杯 (SuperBowl)期間播放的奧威爾式電視廣告所產生的震撼效果——已經消失，人們對它的評論也開始變得苛刻。而IBM的個人電腦業務正變得動力十足；康柏公司的銷售額已達到一億美元，增長的速度比以往任何公司都快；微軟公司的新操作系統DOS也獲得了市場的認可。有充分的理由認為，蘋果公司正搖搖欲墜。

從1984年以來，已經有太多的科技公司慢慢淡出人們的視野直至消亡，按照字母排列，將很容易就得到一長串陣亡者名單。那些近年來日見疲態的大型科技公司——如IBM和HP——也把重心遠逐步遠離個人電腦。曾經在個人電腦領域讓對手聞風喪膽的IBM，甚至干脆將這塊業務拱手讓給了中國公司聯想。這樣高的淘汰率讓蘋果的幸存——不用說繁榮——更加醒目。

在1984年，如果讓大多數的消費者來預測索尼和蘋果公司哪個會在他們的生活中變得更重要，我打賭大多數人都會選擇前者。索尼的成功源自于兩種強大力量：創始人盛田昭夫那永不枯竭的干勁兒和消費者對電子類產品日益微型化的需求。這家成立于1946年的日本公司已經設計并生產了一系列具有想象力而且質量可靠的消費電子產品：晶體管收音機、電視、磁帶錄音機和1970到1980年代的錄像機、可錄照相機以及第一款能夠讓消費者隨時隨地聽音樂的便攜電子設備——隨身聽。1979年僅用幾個月就被創造出來的隨身聽，在MP3播放器出現之前的二十年里通過口耳相傳而有了龐大的擁有者，銷售額超過了2.5億臺。時至今日，眾所周知，隨身聽的時代早已成為過去。幾年前流行的一則笑話不無殘酷地道出了時勢之變：“SONY怎么拼？”回答是：“A-P-P-L-E?！?

這就引出一個問題：蘋果是如何打敗索尼的？但是一個更有趣的話題是，蘋果是如何做到讓整個行業都為之心驚膽戰，又是如何讓音樂公司、電影公司、有線電視供應商、報業巨頭、打印機廠商、通訊運營商、黃頁出版商甚至傳統零售商們統統對其惟命是從？在羅納德·里根當總統的1984年，這些都是不可能的：那時，美國人家庭收入的一半都進了三大電視網絡供應商的腰包，美國早間報紙的發行量在最高峰時曾經達到6300萬份；黑膠唱片和盒式錄音帶的銷量大大超過CD，比例達到90∶1；摩托羅拉DynaTAC8000x手機有兩磅重，通話時間只有30分鐘，卻要賣到4000美元；日本通商產業省(MITI)在西方舉重若輕，而全世界最先進的制造工廠是新加坡。

1984年的蘋果還被很多緊迫而現實的難題困擾著。對于如何管理一家身處競爭不斷升級的行業、自身發展又極為迅速的企業，蘋果的董事會遇到了和其他公司董事會一樣要面對的艱巨任務：選擇一個合適的人選來管理這家企業。從1976年開始就與喬布斯和沃茲搭檔的麥克馬庫拉已經公開表示對長期擔任蘋果的CEO沒有興趣。所以董事會成員，包括喬布斯在內，必須決定接下來該要做的。這個決策——以及在后來的三十年里的另外三個類似的決策——塑造了蘋果的未來。

只有在回顧往事的時候，我才意識到引入一個外來者來經營一家一開始就受創始人的意志和強勢影響的公司的極大風險——更不用說這個外來者還來自一個全然不同的行業。絕大部分偉大的公司，其最輝煌的時刻往往出現在由其創始人管理和控制的時期，這并不是偶然。公司的建立者，憑借所有者的直覺，在行動的時候會兼具自信、權威和領導的技能。有時，當他的直覺發生了錯誤，將導致整個事業的毀滅；但是只要他們決策正確，就難有其他人能望其項背。

當管理層開始懷疑公司的狀況或創始者的能力時，如果沒有合適的內部人選，他們通常都會做出錯誤的決定。1985年的蘋果公司，這個決策要更加復雜，因為事實上在公司內部確實沒有一個非常合適的繼任者。人們認為喬布斯太年輕幼稚，他自己也知道要達到他已經開始幻想的100億美元的銷售額，僅靠他自己實在很難。占得上風的保守思維最終傾向于一份滴水不漏的、擁有完美的職稱和背景的簡歷。

一番漫長的搜尋之后，蘋果的董事會宣布約翰·史考力將是公司的新任首席執行官。史考力在硅谷默默無聞，因為他的大部分職業生涯也即上一份工作都是在百事可樂度過的。為了歡迎史考力的到來，外界甚至不無惡毒地評價蘋果（和喬布斯）“需要成年人的管理”。這似乎是出色的創始人最需要的一樣東西，他們需要幫助，也肯定能夠從有經驗者的援助中受益匪淺，他們也許還能得到更多新的和外來的東西。但事后看來，對于像史考力這樣一個只知謹遵東海岸軟飲料和快餐公司陳規的人來說，要讓他迅速融入一個產品周期以季甚至月來計算、視傳統教條為死敵的新產業，幾乎是不可能的。在掌控一個全新行業的瑣碎繁雜方面，如果恰巧又是一個家高科技公司的話，一個身邊聚集著一群背景完全不同的人的創業者，必然要比一個來自大公司的經理人要更容易學會如何應對。

不到兩年，互相知曉底細的兩人之間嫌隙開始滋長，在史考力難以擔當CEO的職責、喬布斯還是公司董事長的情況下，事情變得更加復雜。他們開始爭執，攻擊和中傷也時有出現。矛盾到了無法調和的程度，1987年，史考力終于無法忍受喬布斯，并憤怒地把后者驅逐出了蘋果公司。

在史考力擔任CEO的十年里，蘋果公司的銷售額從不到10億美元增長到每年超過80億美元。表面上看來，這是一份不錯的成績單。但事實不只是這么簡單。史考力趕上了一個好時候——對個人電腦龐大的市場需求。市場的繁榮掩蓋了所有的缺陷，只有在增長放緩或經濟開始收縮時，暗礁才會顯現。

史考力管理下的蘋果公司，首先是被武器精良、強大的IBM所超越，隨后又被狡猾的“軍火販子”微軟打敗，后者把授權給IBM使用的操作系統向所有電腦廠商開放，使市場在“IBM兼容”機之外迅速分生出一些新的電腦產品——其中一些來自康柏，一些來自后來者如DEC，還有一些則來自于那些善于控制成本的臺灣公司，如宏鸉。這些電腦有兩大優勢：圍繞英特爾的中央處理器為核心生產硬件，操作系統則由微軟來提供。而當時的蘋果，則要指望摩托羅拉（后來是IBM）生產的芯片，而且需要不斷努力說服程序員們為市場已經明顯萎縮的Macintosh機寫專用的軟件程序。蘋果公司是在同盟者極端弱小的情況下同擁有強大預算的勁敵英特爾在兩條線上作戰——而且是在一個技術和資本起決定作用的行業里——而程序員大軍們已經發現他們完全可以靠微軟公司的DOS和更先進的Windows操作系統來維持一份不錯的生計。史考力對此的反應是提高蘋果電腦的價格以保持利潤率——一種只能維持短期利益而在長期內最終要破產的策略。

面對后來者的凌厲進攻，蘋果內部的創造力卻在迅速枯竭。在史考力執掌蘋果大權期間，這個公司沒有創造出一件像樣的新產品。電腦產品的名字枯燥乏味，不僅如此，這些機器價格昂貴、體形笨重，有著碩大的顯示器和更大卻無法保證質量的光驅。Newton，這臺史考力自我任命為首席技術官以來大力推出的“個人數字助手”，除了造價昂貴，實是毫無價值的擺設。在他1987年出版的自傳中，史考力——現在看來，恰如其分地說明了他的能力和他所取代的蘋果創立者之間的差距——對喬布斯關于未來的看法嗤之以鼻，他寫道，“蘋果被定位于一家偉大的消費產品公司，這是一項極端愚蠢的計劃。高科技產品永遠不會像個人消費品那樣被設計和出售?！?