不確定期的公司行動綱領

實體經濟突然疲弱，虛擬經濟持續塌陷，華爾街威權瞬間瓦解，似乎一夜之間，這個世界突然進入了一個動蕩時代。

現實在動蕩的不確定時期里日新月異，不過，雖然外部沖擊無法被規劃，但是可能的情景往往能夠預見，這就是在這個時期存在著行動綱領的理由。如果我們注定要經歷一次金融恐慌之后的蕭條，企業能做什么？此刻，企業該如何去關注他的銷售、市場地位和利潤，又該如何關注其財務實力以及流動資金。

管理者顯然需要做出權衡，我們將在接下來的幾期，陸續呈現商業軍團領軍者們的洞見，看他們如何思考從可能的困境中脫身并將動蕩、不確定轉化為機會的。

連續四年持續創紀錄的利潤之后，企業卻驟然沉沒，這是世界最大投資銀行之一雷曼兄弟的破產帶給我們的一個教訓：利潤是企業的目標，但是在動蕩時期，作為手段的流動資金更加重要，它在此時已是企業生存的必需品。

現金只是諸多問題的一個方面，在全球經濟全面疲軟之際，大多數企業正在尋求削減開支、改善收支狀況的良方，對于首席執行官們而言，他們的管理技能現在正接受著嚴峻考驗。他要確保企業在目前金融風暴引發的動蕩時代中不會被吞噬。當然，高瞻遠矚者在看，他們是否能在渡過難關之后脫穎而出。

好消息是，蕭條往往是很多本默默無聞的企業成為行業領先者的契機。管理咨詢機構麥肯錫（McKinsey&Com－pany）發現，蕭條之后，大多數行業領先者都具備一些共同特征：在進入經濟衰退時，他們大都信貸水平較低；能夠很好地控制運營成本，并在其產品和業務開展的地域上，進行多樣化管理。

現金的額外回報

這個結論，基于麥肯錫公司對不同行業約1300家企業在2000年至2001年美國經濟蕭條前后業績表現的分析。在當前預期中的經濟蕭條中，這些經驗顯得尤為珍貴。是否能夠充分利用蕭條提供的機會，企業會走向明顯不同的結果。

在動蕩的不確定時代，流動資金比收益要重要得多。在某些身處特殊商業模式中的企業，此舉尤為關鍵，在現金為王的航空業，海航集團董事長陳峰說，儲存大量的現金流，應對困難環境，“這項工作進行了一年多”。萬科的防御性降價（相關報道見本報2008年9月22日期，25版，《“防御型”萬科》）曾引發諸多非議，但是，對于他們這樣的純住宅地產開發企業而言，一旦資金周轉凝滯，后果將是企業整體的坍塌.

在蕭條期企業擁有的大量現金，往往會帶來額外的機會。上述麥肯錫的研究顯示，在蕭條之后脫穎而出的企業往往大都利用了這種機會。

這個結論額外的好處是，如果我們要挑選一只股票投資，根據企業的財務狀況而不是收益來確定，可能是這個艱難時世里的最佳策略。在蕭條過程當中，發展較好的企業通常借此進行并購擴張，這帶來的發展將使其遠遠超過他的競爭對手.

“抄底”平衡術

至少從目前為止，中國科技業巨擘聯想集團（00992.HK）有機會著手嘗試“抄底”并購。目前聯想集團的現金儲備接近20億美元。這個數字，超過了聯想集團并購IBM全球個人電腦業務的17.5億美元資金。在當前資金緊缺的情景下，這個規模的巨量資金，給了聯想集團巨大的財務靈活性。

明確表達出“抄底”意向的包括特殊化學品集團朗盛（LANXESS）。這家公司的大中華區總裁王永利早在今年年初就對本報說，傳統化工企業的運營壓力不斷增加，將推動化工行業在2008年進入資源整合階段，為領軍企業提供了加速成長的契機。在今年年中，朗盛集團收編了金山氧化鐵工廠。這家工廠是中國最大的氧化鐵顏料廠。

朗盛的上述行動，至今仍在繼續。

不過，如果判斷失準，這個機會在很多時候會成為陷阱。比如說，在次貸危機的最初階段，很多人認為中國金融企業走出去的“千載難逢的機遇”已經到來，不過，中國平安（601318.SH）以百億計損失的代價說明，這個時機至少在當時并沒有到來。

投資富通集團決策正在 “千載難逢的機遇”論調高唱之際進行。富通集團是歐洲最大的保險機構之一，2007年11月起，中國平安先后三次出手，共斥資超過200億元人民幣購得富通集團4.99%股權?，F在，中國平安投資富通集團的浮虧達157億元。

即使在現在，大家仍然存在分歧。很多人認為，市場的參與者已經陷入悲觀的極點——這顯然是勇敢者出手的好機會；但另外一些人認為，大崩潰才剛剛開始。

在不確定時代謹慎出手并囤積資金似乎是安全之道，不過這似乎會喪失機會。關鍵是在利用現金在非常時刻帶來的機會的時候，企業需要把握這個平衡。中國最大的民營汽車集團吉利汽車董事長李書福說，不要急于“抄底”，那樣可能導致更大的損失。

尋找避風港

不過，企業，即使是規模相對小的企業，如果能夠對全球經濟進行整體的戰略思考，這無疑會帶來新的生機。在全球范圍內尋找避風港，是本報采訪的一些商業軍團領軍者的重要解法。

李書福說，“金磚四國”（中國、俄羅斯、巴西、印度）可能成為改變亞洲當前全球被動局面的主要力量。2008年前9個月，吉利整車銷售出口同比增長92.11%，出口是其銷售得以增長的主要支柱。

身處預期仍然能夠維持增長的中國市場，也許是吉利汽車的幸運之處所在。吉利正在全球尋找優秀的汽車人才，李書福說，現在無論是研發、管理、經營，各方面的精英人才都會從緊俏開始走向寬松了。

這種策略的核心在于通過地域市場的多樣化來分散風險。這一點能夠在很多企業中找到共鳴。全球著名跨國物流巨頭敦豪（DHL）正是基于這一判斷，將其投資的主要方向放在了大中華區，并且在普遍衰退的趨勢中，逆流大幅投資。（相關報道見本報2008年9月15日期，25版《DHL洶洶》）實際上，在全球最大的飲料提供商可口可樂眼中，中國將成為其“全球第一市場”。這家公司最近剛剛斥資約195億港元收購了中國果汁業龍頭匯源果汁（01886.HK）。

中國唯一沒有外資參控股的九三糧油工業集團有限公司（簡稱“九三油脂”），實際上也是采取這種策略。這家公司大本營在中國東北，不過現在他已經從東北發展到環渤海，又發展到了北部灣。九三油脂總經理田仁禮說，他們還計劃走出中國。這家公司的目的不是為了追求規模，而是為了調整布局、利用不同地區的優勢，尋求生存的空間。田仁禮說：“真正走到這一步的時候，發現路子是越走越寬的?！?

當然，即使在中國，在當前的形勢下，也面臨著巨大挑戰。至少，以中國作為避風港的共同選擇，使得這個市場的競爭愈加白熱化。聯邦快遞（FedEx）在中國的連續降價，已經引發中國快遞市場的結構性調整（相關報道見本報2008年10月6日期，25版，《“價格屠夫”聯邦快遞》）。宅急送總裁陳平說，現在物流行業基本都虧損。他說，蓄勢待發，掌握時機，練好內功最重要，是他們在至少半年內要做的事。

逆勢策略

聯邦快遞的上述舉動，在另外一個方面被認為是一種在艱難時世爭取更有利地位的競爭策略。在經濟疲軟之際，這個行業龍頭選擇了相對更加進取的策略。

逆勢前行的不止是聯邦快遞，全球最大的等離子電視生產商松下宣稱，松下電器產業將在海外擴充平板電視的銷售體制。將在2008財年結束之前，把歐洲、美國及中國三大主要市場的銷售店數量較上年度末增加6成以上，合計達到2萬家。此舉在美國爆發金融危機、歐洲陷入經濟衰退、日本經濟景氣疲弱之際顯得尤為突出。

上述競爭策略至少有兩個方面的好處。一方面，在經濟不景氣之際，也是最容易擴大市場份額的時候，此時，競爭對手對抗強勁的擴張行動的能力是最弱的；另一方面，被搶走市場份額的企業，更加難以忍受蕭條，從這些企業中低價購買資產，是優勢企業通過外部并購獲得增長機會的最好時機。

實際上，松下的策略同樣一箭多雕。這雖是逆勢的進攻，但此舉若獲成功，將改善其抗風險能力：松下比他的競爭對手要依賴本國市場，大約一半的收入都是來自本國市場，而三星與索尼基本維持在1/4-1/5。這家被譽為“經營之神”、松下幸之助創辦的企業，同樣將中國視為最重要的市場。在中國，松下的店鋪將在短期內增加8成至2160家。

現在，似乎所有看起來比較成功的企業，都在往上述麥肯錫發現的結論靠攏。麥肯錫的上述調查稱，能夠在蕭條中躍居行業領先者地位的公司，通常在蕭條過程中都比那些稍差一些的公司在產品提供上有更大的多樣性，在所服務的地理區域上也有更大的規模，“這一模式對于那些蕭條前就已經領先行業、在蕭條后仍能保持這一地位的公司來說尤其如此”。