論壇嘉賓

中央財經大學中國銀行業研究中心主任 郭田勇 先生

北京正略鈞策管理顧問有限公司合伙人、副總裁兼金融事業部總經理 楊鑫閣 先生

廣發銀行環球交易服務部副總經理 楊 悅 先生

渣打銀行現金管理及貿易部總監 蔡協龍 先生

主持人：經濟觀察報資深記者 胡蓉萍 女士

大家下午好！剛才大家都談到利率市場化帶來了利差的收窄，而且今年上半年監管層對銀行的不規范進行了調整，我們觀察到銀行一些業務收入增長出現了放緩，有些銀行業務增速出現了個位數甚至負增長，不得不讓我們銀行業反思如何實打實的開展中間業務，這是我們大家關心的話題。首先有請中央財經大學的郭老師和正略鈞策的楊總跟大家分享一下，對商業銀行如何更好的開展中間業務方面有些什么樣的建議。

楊鑫閣：

從2008年開始以后，中農工建四大銀行全部進入了世界銀行排名前列。但是世界銀行不屑談論中農工建，因為它們的資產總規模超大，但是他們的能力有多強，我們覺得我們是狼，他們是豬，一頭狼不會去跟豬比體重，而是比生存的能力和抗風險能力。我跟他交流完了心里非常酸，作為中國金融行業的從業者，拋開表象看實質他說的對不對，他說的對。

咱們看一下中農工建四大行，再看一下十二大的全國股份制商業銀行，它的利潤來源主要是在息差率、負債率，負債業務、息差業務占到60%以上，靠息差業務作為主營的業務并不能說明銀行的實力到底有多強。真正強大的銀行從表象上來看應該是什么樣子？應該是息差業務和中間業務平衡，而國內從表象來看中間業務比起國際上大的商業銀行還是比較低的。透過表象看實際的話，我們的中間業務還是以息差業務為主。我們不能光去談論這種表象，支持中間業務發展的最主要的工作還是在銀行本身的定位上，我們怎樣定位中間業務發展的目標，怎樣找到中間業務發展的關鍵能力，怎樣優化我們的流程，怎么樣調整我們的組織結構，去找到一個適合中間業務發展的人才，我們怎么樣打造我們的IT平臺等等，從而強化我們的客戶關系管理，去強化我們風險的防控，我想這才是最終中間業務能夠占到利潤空間絕大比重的一個根本的必由之路。這是我今天想分享的。

郭田勇：

剛才我也說利率市場化的趨勢很難擋得住，今年上半年社會上還爭論銀行暴利，一方面隨著經濟形勢，另一方面隨著利差收窄，未來銀行高盈利成為往事，作為一個曾經出現過的歷史事件看待。銀行業從2013年開始面臨越來越難干，或者想賺同樣的錢投入的成本和精力會越來越大，是這樣一個局面。

除了剛才講的經濟減速和利率市場化導致的盈利收窄以外，現在大家很明顯的感覺到發債比銀行貸款成本低，會越來越多，所以中間業務通過金融創新增加多樣化的收入來源，這是我們下一步多做文章的一個方面。

我們覺得從未來的發展來看空間仍然是比較大的，在中間業務方面，雖然其他融資方式在發展，但是銀行業作為一個最基礎的金融服務平臺它的地位是沒有辦法動搖的，沒有任何一家企業能離得開銀行，所以我們要抓住契機，使得我們在這些中間業務上、服務上含金量不斷增大，我們要在這條利益鏈上銀行拿到的比較多。

前兩天有個會我曾經談一個觀點，銀行業要防止成為金融服務業中的三農產業，什么意思呢？三農產業回到清朝、宋朝是第一重要的，除了當官當農民是第一重要的，到了現代社會其他行業興起了，服務業、制造業不斷興起，三農仍然比較重要，像銀行業是最重要的經濟支柱產業。但是制造業、服務業在新興行業中從投入產出上看獲得資金的利潤率比種地高得多，雖然大家都要吃飯，但是人家的重要性比你高的多，因為你這塊行業很重要，但是你的可替代性比較強。我們舉個例子講，現在第三方支付蓬勃發展，像支付寶蓬勃發展，但是第三方支付創新性很多，但是他再創新、再支付也要依托銀行這塊基礎平臺來支付，你可以不把它當回事兒，但是真把它當回事兒的話真要依托你這個平臺，他在這上面創造高凈值業務拿走的錢比你還多，所以銀行中間業務怎么發展呢？要主動創新。比如銀行業在發展支付型業務上要主動開展手機銀行，要跟第三方機構進行深入的合作，這樣這塊產業上形成價值，不能空談中間業務。

楊悅：

首先感謝經濟觀察報給我這個機會談我的觀點，談到中間業務收入，我想到的另外一個詞就是大家提的銀行的戰略轉型，因為戰略轉型里一個很重要的表現是收入結構的問題，就是把凈利差收入不斷降低，中間業務收入不斷提高。經過這些年的努力，各家商業銀行中間業務收入占比有顯著提高，雖然離楊總剛才提到的外資銀行40%、50%的水平還有一定差距，但是我們跟自己的過去相比增幅還是很喜人的。但是我們應該承認，各家銀行在不同程度上還存在著將傳統的貸款利差以各種各樣的項目轉到中間業務收入，不同程度存在，這也是為什么今年銀監會開展了整治規范經營的活動，我個人覺得是非常必要及時的，它能夠告訴商業銀行想提高中間業務收入必須要給客戶提供質價相符的金融服務，而不是依靠傳統信貸業務的派息。

如何拓展中間業務收入這個話題，其實等同于商業銀行如何在傳統的存貸款業務之外發展其他交易服務的問題。我想其他的服務內容無外乎有交易結算類、渠道銷售類、代理支付類、咨詢顧問類，我想只要商業銀行把這些業務做好了，我們的中間業務收入自然就能夠上去。這是我的觀點。

蔡協龍：

我來自渣打銀行。我覺得每個金融機構大家都希望每一塊業務都能面面俱到，更重要的是對哪一家商業銀行找到一個定性，有他自己所謂的競爭力的那一塊，因為在每一個產品面向的投資是不盡相同的，有的需要知識密集的，更重要的是怎么找到專業人才了解客戶需求，去開發出客戶所需要的金融產品，我想這是非常重要的課題，沒有一個答案說立即怎么做，但是銀行要了解自己本身所處的位置，找出你的戰略目標去發展。謝謝。

楊鑫閣：

剛才談了對中間業務框架性的觀點，中國銀行業怎么基于自身的特點開展個性化的業務，現在銀行業普遍存在的現象，我在培養我們咨詢顧問的時候，只要我們做完了一家銀行，基本上銀行業90%的業務我們的咨詢師全都明白了，目前的差異化只在10%的空間，也就是相關的一些理財產品的設置，多半集中在那里。

我們怎么做到個性化？我個人的觀點是什么呢？還是要回到中間業務的發展上來，它不能夠脫離開傳統的息差業務，通過借鑒它的息差業務的管理經驗開展個性化的中間業務，不是這個意思，我們要充分的挖掘我們多年開展息差業務所積累下來的這些客戶，金融服務行業的關鍵詞通過這么一個體系，它的主語是服務行業，服務行業是離不開客戶的，如何做到個性化是效果基于客戶。我們以往積累了很多，各大銀行都積累了很多優質的息差業務，我們怎么對個人客戶和公司客戶通過緯度分析，哪一些客戶適合哪一些業務，二八原則，20%客戶給我們帶來80%的收益，我們是否要打造一個個性化的中間業務的一攬子服務，我覺得這是開展個性化服務的基礎。

除此之外，個性化服務不是面面俱到的。在以往十幾年的工作經驗當中，"二八原則"，20%的客戶帶來80%的收益，還有20%的客戶帶來80%的損失，對于這樣的客戶怎么辦？其實你把他分離出來，把現在同質化服務的內容進行重新包裝、重新調整，那也是一種差異化競爭的必要手段。當然了，我們開展這個工作是基于客戶，但一定是在監管的范圍下，法律允許的范圍下，在風險管理的環境下去開展。

最后，我想總結一點，以客戶為基礎開展個性化的服務，但是風險管理無論是什么樣的細分行業都是不能回避的問題，雖然說風險管理和客戶的滿意度之間有個制約，風險管理的越嚴客戶滿意度下降，但是這中間要找到一個平衡開展自己個性化的服務，這就是我的一些看法。

郭田勇：

中間業務真正要做好是比較困難的事情，中間業務的構成也是很多的，有多種分類。目前來看對銀行中間業務貢獻比較大的除了傳統企業戰略這一塊，還有私人銀行，這一塊對銀行的貢獻這兩年是比較大的。比如銀行在做財富管理這一塊，剛才楊總也提到中間業務跟傳統業務的關聯性，所以銀行各個部門之間密切合作非常非常重要的。金融學上有個詞叫"交叉銷售產品"，前段時間我在北京銀行，他們現在成立一個私人銀行部，私人銀行部就給中小企業部下達指標，你做公司業務正好把這個企業主推到私人銀行部來。但是做好是非常難的，因為銀行各個部門有考核，我恨不得給你們添點亂，銀行部門相互之間的協同非常重要，比如針對某一項中間業務上一定要有全局的規劃，而且各部門之間怎么協同，要有好的辦法思路。

另外一個剛才也講了，其實中間業務這一塊也有一定的同質化，我們雖然創新能力不是很強，但是模仿能力不算弱，有什么東西大家一學就學會了，我們從管理層、從監管機構上天天說要鼓勵創新，但是鼓勵創新的措施我們其實沒有真正的落實到位。我說沒有落實到位有兩個方面：第一個，創新以后直接把你給封殺了，要在創新上讓銀行有更大的空間；第二個，真正創新出一個東西來，你給它一個保護線，不能說人家弄出一個產品來其他銀行馬上學了，這個一定得管的，怎么達到鼓勵創新，鼓勵創新就是讓創新者真正享受到好處，比如給人一個保護線，這樣才能真正有動力創新。中間業務創新的領域很廣泛，一定要真正把鼓勵創新落到實處。這個非常重要。

蔡協龍：

郭老師講的創新這件事情，我有深刻的感觸，銀行業是少數幾個行業里面沒有產品的專利權，不像制藥的藥有專利，就受法律的保護，如果要這個專利就要跟他去買。銀行業要去創新，一旦創新出產品或金融服務，并沒有什么方式防止同業馬上復制或發展出跟你一模一樣的產品，這是一個現實。如果銀行業做了一些服務出來，法律給予你保護，可能會更鼓勵銀行進行創新服務我們的客戶。

銀行要發展中間業務，第一必須要了解整個大環境、整個市場發展的趨勢；第二就是說掌握住客戶的需求。舉個例子，這幾年來我們看到中國的企業一直在走出去，往外走，走到新興市場、走到東南亞國家、走到非洲，現在很多企業到非洲從事基礎建設項目的投資，一旦出去就會有金融需求，這些金融需求除了基本的需求以外，也需要很多所謂中間業務支持，對商業銀行來講就是商機。其實我們作為一個外資銀行，像國內幾個大型的國有制銀行或者像工商行，伴隨著中國企業走出去他們也相當的積極，盡管大陸市場發展的時間還不長，但至少他會因為國內的企業走出去，我們看到他在那樣的市場也很積極。

從商業銀行的角度看，怎么了解客戶本身的戰略計劃、投資計劃，引申出在走出去的市場，這是銀行中間業務要思考的問題。

楊悅：

中間業務收入創新方面各家銀行各顯神通，也各具特色。廣發銀行結合自身的實際，我們的想法是打造交易銀行，因為我們認為交易是市場里面最基本的也是最活躍的一種經濟形態，如果我服務好企業的交易活動，那么我的收益就有了堅實的基礎。另外我們也注意到這幾年電子商務的興起，也使整個市場的交易模式發生了很大的變化，也給電子銀行業務帶來了很大的機遇?；谶@些考慮，我們廣發銀行今年就把傳統的結算類的貿易融資包括信息管理、包括資產托管這些和交易服務相關的整合到我所在的部門，包括網上銀行、信息管理系統、電話銀行、手機銀行，一些電子的對公渠道也都納入了GPS旗下，這樣從產品、銷售、渠道進行整合。

剛才各位也提到了銀行產品同質化太嚴重，今天是一個新產品，有可能明年各行都在開展。但是有一類產品是沒有辦法快速復制的，如果銀行這個產品和渠道捆綁在一起，這樣同業的復制有非常難，他可以學習模仿這些產品的理念，但是把渠道控制住了，就能夠獲得獨特的競爭優勢。因此我們廣發銀行的做法還是希望能夠打造交易這么一個概念。

交易銀行雖然聽起來比較傳統，但是我們看到在金融產品的豐富度遠遠超過渣打、匯豐、花旗的頂尖的商業銀行里，其實交易銀行的占比還是非常高的，因此廣發銀行在交易這一塊希望找準自己的定位，做出自己的特色。謝謝！