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做大的障礙與求解

當然這種集團化的生產是逐步和漫長的，實際上福耀玻璃也在戰略上培養這個企業，很快其他客戶就找到泓錦。從那時開始，客戶說得最多的一句話就是：“你能給我多少吧？”

此時的泓錦面臨兩個無法回避的問題：一是產能嚴重不足，二是原材料的缺乏和不穩定。

泓錦增長完全受制于產能。盡管泓錦2500噸PVB專用生產線一直在滿負荷生產，但卻遠遠無法滿足現實的需求，等待上貨的貨車經常在廠門口排隊。因此，泓錦2009年投資世界最先進的1.6M口徑汽車及光伏PVB生產線，2010年投資世界第一條超寬幅3.5M特種建筑PVB生產線，達產后，年產能將高達17500噸/年。

另一個瓶頸是原材料。除了下游的PVB中間膜市場被國外企業高度壟斷外，生產PVB主要原材料的樹脂粉，也基本掌握在幾家巨頭手中。而用國內的粉，做出來的產品就只能用在低端，連汽車的低端都用不了，就只能用在建筑。

問題是，在面對上述兩大瓶頸時，泓錦本身并不具備如此強大的駕馭能力和產業整合能力。君盛提供的不只是流動資金，由于其具備豐富的國際高端制造業管理經驗，能為企業提供有針對性的建議：如物流系統的改進、信息系統的使用、生產線的布局、基礎設施的設置等。在君盛的幫助下，泓錦產能利用率進一步提高，現金流問題也得到了解決。

君盛的產業整合能力在泓錦并購中體現得十分明顯。盡管國內現有十多個PVB樹脂生產廠家，但生產能力僅為6600噸/年，絕大部分需要進口，而相關機構預計到2010年PVB樹脂消費量將達到8萬噸。

在目前的行業格局下，國內的樹脂粉企業不敢做大，因為他們現在面對的國內下游膜片生產商還很薄弱，沒辦法和國際巨頭去抗衡，一旦企業做大，壓力會很大。另外，國內企業也不具備做大的技術實力。盡管幾大國際巨頭在中國都設有膜片加工市場，但樹脂粉都不在國內，對外也不供應，處于絕對保密狀態。

按照君盛的理解，不解決原料的樹脂粉問題，單是在膜片的技術上甚至在價格上有優勢，很難跟國外巨頭抗衡。因此，整合產業鏈成為共識。

首先，從資本角度說，不管是并購還是自己生產，君盛提供了資本整合的可能性；第二，企業家缺乏整合的手段，君盛提供的有效手段，能使整合加速。

在君盛提出的整合方案框架下，經過反復多次論證，最后決定以收購的方式獲得技術、團隊和部分產能，并在經過技術對比后選擇了上海海頓作為合作談判目標。

上海海頓一直是武漢泓錦的樹脂供應商，其技術指標好于國內同行平均水平，目前產能達到2000噸/年。收購海頓后，泓錦將獲得全部PVB樹脂技術，并計劃在武漢籌建1萬噸PVB樹脂生產線。

君盛設計了以通過“換股+現金”的方式，鎖定了被購方的長期利益，使交易得以在短期內迅速完成。

泓錦經驗

在未來發展規劃中，泓錦以中國領先的高端PVB膜片生產商作為公司的中長期定位。第一步是擴大汽車玻璃PVB膜片產能，實現1.5萬噸PVB膜片生產能力和1萬噸PVB樹脂生產能力，用于生產汽車玻璃中間膜和光伏電池封裝膜，重點開發光伏電池封裝膜及隔熱隔音膜片產品。

以汽車膜片為突破口，針對國內特定的細分市場和特定客戶，以相對國外產品的成本優勢進行差異化營銷，穩定相當一部分國產汽車玻璃生產商客戶。實現2個6/2/2，即：汽車60%，建筑/光伏各20%；國內60%，外銷汽車/建筑各20%。

利用技術優勢集中發展國產高端PVB膜片生產業務，利用聚焦營銷模式，占領國產品牌市場，搶占國際市場，主攻歐美特大寬幅3210的高端市場份額。在資本安排上，初步擬定2011年6月進行股份制改造，同年進入上市輔導，力爭2014年上市。

回首投資前后和泓錦一起走過來的半年。君盛的最大感覺是，當遇到優秀的企業，在眾多投資機構中脫穎而出的秘訣是：提供除錢以外的價值——不但要提出問題，更要提出改進意見和解決方案。