404 Not Found

蘭繆在中國開局是在2003年，那時的她還遠遠不是今天的樣子。彼時，出身日本東京紡織世家的金津大輔從朋友處接手了一家內衣設計室，并為其命名“lamiu”。那時的lamiu僅為一些品牌充當設計，以及為一些模特、藝人提供定制服務。

2005年，旅日10年的中國人董路與金津大輔相識，并成為好友。2007年底與其一同將蘭繆（LA MIU）品牌引入中國，并把蘭繆定位于“以日本東京時尚為主打風格的服裝”。2008年7月，蘭繆開始在華銷售。

2009年中，蘭繆獲得500萬美元的融資，今年的融資尚在進行中，雖然具體數額還不能對外公布，但蘭繆高層表示，將會是千萬美元以上的級別，這部分資金主要用于產品研發和渠道拓展，市場推廣的比重將不會增加過多。

進入蘭繆在北京總部的辦公室，便感覺到了與其品牌形象非常契合的時尚感。被裝飾成粉色的錯落有致的辦公區，射燈映照下的繽紛耀眼的內衣展示臺，以及滿墻可人的內衣模特的產品海報。在這里找不到神情投入修改草圖的設計師和負責終端銷售配貨的工作人員，看不到傳統公司你來我往的繁忙景象，因為他們幾乎都是依靠主機和顯示屏來各司其職。

沒錯，這家具有海外血統的內衣公司選擇了“電子商務”，作為自己在中國市場的起跑器。

“快”字當先

“快”是做服裝行業人的最大夢想。恰恰蘭繆從開始進入中國市場就把重點放在了“快”字上面。

據了解，目前內衣市場的年銷售額大約在800億至1000億，未來幾年，還會以20%的速度增長。而以文胸為主的女性內衣市場，大大小小加起來少說則數千家，多則近萬家。如何快速融入這個龐大的市場并且分到“一杯羹”，是包括蘭繆在內的快公司們都要深入思考的問題。

在服裝行業，“快”的反義詞不是慢，而是“高庫存”。傳統內衣公司一般會提前一年左右來設計他們的產品，隨即放在庫房待銷售，最終導致傳統品牌的生產和銷售的比例在2：1和3：1之間。長此以往，庫存愈多，一件內衣6-10倍的高加價率翻漲，到了消費者手中，幾百元的零售額便不足為奇了。

另外，內衣行業的準入門檻較高，比如一件文胸要做16個號型，而女式成衣一般只需做四五個號型。相比成衣的生產周期也要長10余天。蘭繆的內衣從設計到生產，每款內衣的產量不過幾千件，先利用網絡平臺www.lamiu.com試賣，通過網絡反饋的銷量信息，快速決定哪些款式和型號需要繼續跟單，增加產量。這樣一來，蘭繆從生產到銷售的時間基本在一個月左右，最快時曾達到18天，如此之“快”使其庫存銷售率平均保持在70%，最好水平曾一度達到90%。

“我們的加價率比動物園批發的衣服還要低?！?郝建垚認真地笑著說，“有時遇到搞促銷，就會出現‘成本+幾塊錢利潤’的情況?！?

但蘭繆并沒有沉浸在享受飆車急速的“快感”之中，他們清醒地認識到“快速成長是不可能不出問題的”。在經過細致地市場分析后，蘭繆將從生產到銷售的時間段放慢到2個月，以便有更加充裕的時間應對退換、下單等突發事件。

“快”還體現在新品的推出速度方面。今年，蘭繆僅產品投入就達到了5000萬，足以保證了平均每周都有幾款到十幾款新品上架，這也讓顧客保持充足的新鮮感，更是實現重復營銷所需的必要功課。

與當當、淘寶這類銷售平臺不同，蘭繆從進駐中國之日起，就堅持做好自己的獨創品牌和特有的設計，在保證所有產品質量的同時，還在不斷地測試自己的發展模式和路徑。