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南自南瑞暗戰

南自和南瑞相鄰而立，中間隔了一條水質混濁的小河。

南自的大門臨著繁華的新模范馬路，接待室是一間上世紀80年代簡單的建筑。南瑞的接待室依河而建，設計為橢圓形的兩層全玻璃大樓。兩者不同建筑風格和建筑年代，似乎折射出一個是傳承過去的老國企，一個是現代氣息的新國企。

與南瑞集團內部的股權之爭不同，南自和南瑞之間沒有股權矛盾，歷史上南瑞作為南自的一個研究所在單獨分離后起飛。曾是一家人，于智能電網上的競爭更多是彼此在暗中較勁。

淵源

南自是新中國第一家也曾是唯一一家電力自動化設備生產企業，原屬電力部。

1979年，改革浪潮興起，電力部決定將南自研究所分離出去，專門搞研發，目的是加快研發步伐，不受企業生產限制，研發出來的新產品提供給南自生產。分出去的研究所后改名為南瑞，這就是南瑞的由來。

去南瑞的員工都是精干的技術人員，老弱病殘的員工全部留在南自。此外國家還對科技企業南瑞實行3年免稅的扶持政策。這些客觀條件，使南瑞能夠輕裝上陣。

南瑞屬于電力部科技司主管，南自分管部門是電力部機械局。改革的第二波浪頭打來，要求科研院所推進產業化，南瑞被迫走向市場，開發的新產品不再專供給南自。南自只好招兵買馬，組建新的研發團隊，培養技術力量。后來南自、南瑞一度商議重新合并，終因領導位置安排的意見不統一而作罷，失去了合為一家的機會。

改革第三波掀起的浪頭最為洶涌，奠定了今天完全競爭的對手格局。電力部科技司劃歸央企國家電網公司，南瑞從此靠上了國家電網這棵大樹，而南自劃歸另一家央企華電集團。

這樣的分合影響了許多家庭：父母是南自的，孩子是南瑞的，對于兩家企業的情況，一家人常在飯桌上議論，幾無秘密。

上世紀90年代中期之后，伴隨南瑞繼保和深圳南瑞的崛起，南瑞總銷售規模超過南自。雙方在不同的產品上各有優勢，優勢產品相互沖突的領域不多。

1990年代中期之前，國內市場變壓器保護裝置90%以上是進口的ABB等洋品牌，洋品牌售價40萬美元。南自是國內第一家研制出進口替代產品的廠商，售價僅為50萬元人民幣。從1997年開始推向市場后逐步把洋品牌擊退，到現在國內的變壓器保護市場上已看不到洋品牌的身影。這個產品獲得國家科技進步二等獎。

南自的產品優勢包括變壓器、電抗器、母線等元件保護上，占國內1/3市場份額。南瑞在電網調度自動化的高端領域占據了絕對優勢，在網省調市場占有率達到了78%，在縣調市場中占有率大約為30%。水電自動化裝置在國內市場占有率也處于領先地位。與南自競爭元件保護的不是南瑞，而是南瑞繼保。在元件保護市場，南自排在第一位，南瑞繼保排名第二。此外母線保護（屬于元件保護類）市場占據領先的是深圳南瑞。南自也做線路保護，但線路保護市場南瑞繼保最強，南自稍遜列第二位。

南自、南瑞繼保、深圳南瑞是死對頭，產品線差不多。所以當聽到南瑞繼保和深圳南瑞的大批研發團隊回歸南瑞，正是南自最為緊張之處。繼電保護市場未來有可能在南自與南瑞之間殊死較量，時間在一兩年之后，南瑞的新產品需要經過一年時間試運行，才能推向市場。

南自落后南瑞盡管可以找出客觀的原因，如南瑞背靠國家電網、人員包袱輕，但如果冷靜地尋找自身原因，不少人認為主要是當時的南自掌門人吳濟安缺乏魄力，中庸無大建樹。一個例子，國電南自作為電力行業科技股的第一股于1999年上市，上市十年沒有融過一次資，卻年年分紅，這樣的上市公司在滬深兩市較為少見。一邊是南自不緊不慢，一邊是南瑞快速發展，南自自然失去了一次次擴張的良機。

正是因為看到南自與南瑞不斷拉大的差距，華電集團決定調換南自總經理，2007年來自北京總部的華電開發投資公司副總經理張國新空降南京。

張國新削平山頭

空降來的張國新對南自最大的貢獻是徹底、干凈地重組了54個分公司、子公司，把各個公司總占大頭的個人集資、管理層持股的股權以較低的價格全部回購，繼而在2008年實現整體上市。困難之大可想而知，誰會愿意放棄獲利頗豐的個人股權呢？從這點來說，張國新身上不僅有企業家的才能，還顯露出政治家的魄力。

南自的54家各類分公司，就是54個山頭、54個諸侯，張國新很清楚只有削平山頭，整個南自的發展才能一馬平川。

過去南自同意辦理的這類公司與南瑞旗下的南瑞繼保、深圳南瑞差不多，國有占小頭，民營個人占大頭。南自這些分公司的股權結構為40%管理層團隊、30%自然人集資、30%公司國有。張國新在中國人民大學學的就是投資專業，在南自深化改革的平臺上，他下決心運用股權回購的方案操作。

回購的關鍵是價格。分公司持股人希望張國新以較高的價格回購，但張國新定下了4個不評估原則：一，未來價值不評估，以凈資產計算；二，品牌、無形資產不評估，都是在南自大品牌下形成的子品牌；三，技術投入不評估，因為原始的技術來自南自；四，房屋土地升值不評估，因為不是經營所得。

4個不評估的回購方案自然觸及股權所有者的利益，認為回購價格低，遭到公司持股員工和經理層的抵觸。張國新使用的方法是做“黨的思想政治工作”。南瑞是老國企，分公司經理、管理層大多是黨員，張國新號召黨員起模范帶頭作用，曉之以理，向他們描繪整合后南自整體上市的發展藍圖。

改革大刀闊斧推進，張國新給所有持股的分公司管理層下了最后通牒：2007年12月31日前提交意向性回購協議書。

2007年最后一天，張國新等在辦公室，整個上午靜悄悄，沒有一個人遞交回購協議報告。他頂著心理壓力在等待，中層經理們也在做最后的抉擇。下午兩點，來了第一個經理，向張國新遞上簽了字的股權回購協議。到下午五點，基本上交齊了協議書。張國新查了查發現還有兩個未交，遂延長一小時，最后在六點鐘全部交齊。

他用六七千萬元買下1.26億凈資產。

削平了54個山頭后，張國新在南自實行“1+4+1”運營模式，即南自下設“南自電氣分公司+電網、電廠、水利水電、工業自動化四大自動化分公司+南自研究院”。

一個細節也顯見他相當深刻的政治意識。他承諾給職工加工資，曾這么解釋，“給職工加工資，這是職工每天用來買菜的錢，大多數人就支持你。而給中層干部加工資，那是給他買奢侈品的錢，可以不加?！?

張國新對南自的另一貢獻是較早地敏銳捕捉到新能源和智能電網的商機，由此作出一系列戰略決策，使南自在爭奪智能電網新機遇中走到了前面。