大眾中國的自我救贖

本報記者 周潔 2007年的成績單足以讓大眾汽車集團（中國）總裁兼CEO范安德睡個安穩覺了。兩年半以前，當他從德國飛赴北京走馬上任時，等待他的是虧損的財務報告、急速下滑的市場份額、頑疾纏身的流程體系以及變幻莫測、沒有哪個預測機構能真正看得準的中國市場。

他必須為大眾之前對市場的低估和誤判埋單。在上任100天之后，這個此前從未涉獵過中國業務的德國人開出了一劑名為“奧林匹克計劃”的對癥猛藥，矛頭直接對準了降低成本和流程再造。到2007年底，大眾已成功將成本降低了30％，國產化率提高到83％，產能利用率也達到95％。

這組數字的威力在市場終端最直接的體現是，2007年大眾銷售汽車910491輛，同比增長28％，市場占有率18％，超過2006年同期水平，且旗下一汽－大眾及上海大眾兩個合資公司也重新回到了轎車銷量榜的冠、亞軍位置。

大眾已經成功地避免了危機的蔓延。作為這場自我拯救的導演，范安德已經有足夠的底氣拍著胸脯承諾，大眾會在2008年銷量突破100萬輛。他稱之為“奪金年”。

降本密碼

1月15日，浙江長華汽車零部件有限公司總經理滕有金、韓泰輪胎有限公司生產支援部部長周海峰等9家供應商代表來到位于北京三里屯的大眾汽車集團，接受了廠家整整一個下午的質量提升培訓。

作為大眾在中國本土長期大批量供貨的供應商，這9家企業經“優中選優”后被納入了大眾集團的首期“供應商質量提升計劃”，他們都面臨著大眾對生產管理及質量穩定更高標準的要求。

這項計劃表面上看是大眾集團對產品質量精益求精的追求，實則是大眾為降低成本、提高國產化率的無奈之舉。曾經獨步中國的大眾從2004年開始滑向深淵，市場份額節節敗退，業務利潤更是縮減了一半以上，僅為2.22億歐元，可就在1年以前，僅上海大眾一個公司就能贏利7億歐元。等到2005年一季度時，大眾在中國的虧損已達1700萬歐元。

而范安德對大眾的拯救計劃就是從降低成本、提高盈利能力開始入手，他提出要在2008年底降低成本40％，但是要實現這個目標，他必須先做成兩件事情，一是提高國產化率，二是促成南北大眾的聯合采購。

其實早在范安德上任前，大眾就已經意識到提高國產化率的重要性了。大眾集團和一汽集團以60％對40％股比合資的“大眾一汽發動機公司”于2004年12月正式簽約，2005年5月奠基，2006年底開始批量生產1.8升渦輪增壓直噴汽油發動機。

不過大眾其時所面臨的成本危機不是建個發動機廠就能解決的，還必須加大對本土零部件供應商的采購量。到2007年底，大眾在中國本土的零部件供應商已經發展至700余家，國產化率達83％，其中核心零部件的國產化率達65％，而在2005年，除捷達以外的其余大眾車型，國產化率的平均水平僅為50％。

短期內大幅提高國產化率，范安德最擔心的就是產品質量的穩定性。盡管之前大量進口歐洲零部件的做法讓大眾因價格居高而在競爭中優勢漸失，但也為大眾長期積累了高品質的口碑，他不希望看到降低成本的同時大眾汽車的品質也隨之降低，于是就有了上述“供應商質量提升計劃”。

范安德的想法是，要通過計劃幫助供應商與廠商同步發展，讓他們在接受更高采購量任務的同時也能保證質量的穩定性，并在這個過程中優勝劣汰，將現有的700家供應商精簡、合并為450家至500家，且發展其中的60至70家進入大眾的全球采購體系。這看起來更像是一項激勵措施，不久前，大眾集團剛剛與部分本土供應商達成了10億美元出口采購的書面協議。

大眾的另一個降本難題還在于促成南北大眾的聯合采購。無論是一汽－大眾還是上海大眾的采購體系都存在很多中國特色的頑疾，且各自的體系內都有盤根錯節的利益關系，在這種情況下要打破原有體系，聯合雙方組建新的體系實屬不易。

但是范安德用“絕不退讓”表達了自己在促成聯合采購一事上的強硬態度，兩個大型合資企業進行聯合采購，規模相當可觀，也有競爭對手無可比擬的成本優勢，他不希望繼續看到虛耗的重復建設。

為此，大眾的中國聯合采購委員會在北京成立，專職從事兩個合資公司聯合采購的戰略協調工作。不過這個常設機構也不是萬能的，它的作用僅在于促成兩個合資企業間的信息交流，而真正的采購決策還需要合資企業雙方經管會協商做出，但是范安德的態度十分篤定，他要將聯合采購在關鍵零部件層面繼續深入下去。到2007年底，大眾已成功降本30％。

事實上，不僅僅是大眾，降低成本對于國際上任何一個身陷危機的汽車廠商來說，都是一貼管用的膏藥。

流程再造

看著手中兩個合資公司的成績單和財務報表，范安德知道，盡管還有很多復雜的問題需要解決，新的問題也會突襲似的從地下冒出來，但是大眾已經開始走在正確的道路上了。

這條范安德眼中的正確道路就是大眾對中國市場重新審視后得出的結論。如果說能在短期內快速見效的降本模式可以治標，那么真正治本還要靠包括管理、采購、生產、銷售等整個體系的流程再造，目的只有一個，就是要將所有工作的核心從生產導向轉變為市場導向。

這對大眾來說可不是一件輕松的工作。與其他跨國車企相比，大眾的特殊性在于，它是最早進入中國市場的汽車品牌。當大眾于1985年在上海成立第一家合資公司的時候，其他跨國車企還都不看好中國市場，更不愿接受國際鮮有的中外雙方按50％對50%股比合資的產業政策。

作為中國市場的早到者，大眾在一個相對封閉、缺乏競爭的環境里快速成長為行業的“大象”，就好像皇帝的女兒不愁嫁一樣，早些年的大眾汽車也完全不愁銷路。平順的發展路徑讓大眾的雙眼漸漸變得迷霧重重，它忙著擴張產能，繼續保持清高的姿態，卻完全漠視了市場的巨變。

中國市場的速度讓大眾始料未及，但更讓它感到意外的是，隨著中國入世后經濟政策的開放，更多比大眾更具成本優勢和體系優勢的汽車制造廠蜂擁而至，且個個志在必得。

它注定了要為自己多年前就已埋下的禍根付出代價。重新梳理再造這個歷經20多年形成的龐大體系，其中的阻力可想而知，為此，大眾不得不向一汽－大眾派出以“鐵腕”著稱的蘇偉銘來推行營銷變革。顯然蘇偉銘大刀闊斧的改革觸痛了相當一部分人，坊間有傳聞稱，因改革而利益受損者中，甚至有人痛恨蘇偉銘到“欲殺之而后快”。上海大眾也進行了類似的流程再造，原上海大眾總經理陳志鑫亦稱這是一場觸及靈魂深處的變革。

因為疏通了銷售終端直達生產、供應部門的信息通道，大眾成功地控制住了曾經非常驚人的庫存，到2006年，大眾的庫存就已降到1.2個月存量的合理范圍。以上海大眾為例，其零部件庫存曾高達50億甚至60億，整車庫存100多億，而現在只有10億，而且還能夠很好地滿足市場。

這些僅僅是序幕，更加激烈精彩的變革大餐還在后頭。在范安德的日程表上，擴大網絡，提高終端銷售服務水平，并將營銷改革從目前的一級城市繼續深入到二、三級城市，將是下一幕即將開演的好戲。

康復療程

范安德似乎已經準確地找到了之前大眾在中國的癥結所在，在經歷了一番苦痛掙扎后，成功化解了危機的大眾已開始迸發出足以令競爭對手感到汗顏的力量。不過即使現在看來危機已然化解，但吃過虧的大眾仍絲毫不敢掉以輕心，它正在不斷地以各種方式進行自我修正，這個康復療程既包括戰略層面，也包括思想。

2007年初，大眾啟動了“動力總成戰略”，率先向中國政府做出承諾，在2010年底之前，上海大眾和一汽－大眾生產的主要車型油耗及排放都將降低20％以上。為此，大眾開始在新一代國產車型上裝配TSI渦輪增壓汽油直噴發動機，到目前為止，裝配車輛已超過13萬輛，而DSG雙離合變速箱的國產化也已按計劃進行。對于這兩項全球頂尖技術，大眾表現出如此不吝的態度，足見其重新雄霸中國的決心。

在產品引進計劃方面，除了元旦前剛剛加入POLO譜系的Cross Polo外，桑塔納改進款和途安改進款也將緊隨其后，今年下半年或是明年年初，斯柯達及奧迪品牌也均有新車推出。范安德透露，在今年4月份的北京車展期間，上海大眾和一汽－大眾還將分別推出根據中國市場狀況進行本土化改進的全新車型，且均為量產車。

看來，大眾正放下曾經那副官僚的臉孔，開始像它的競爭對手那樣，虛心深入中國市場傾聽消費者的聲音了。

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