2006-11-06

朗盛集團大中華區總裁王永利走進復旦大學

《經濟觀察報》社劉堅總編輯：大家晚上好，我是《經濟觀察報》社劉堅總編輯，這是我第一次到復旦，這所學校在我心里面有一個特殊的意義，為什么這么說，因為我也曾經想進這所學校，大家都知道復旦大學在中國，尤其是中國的華東有特殊的影響力，在華東的各個層面，很多人的心目當中是生生的殿堂，我是84年高考，我不是一個很自信的人，其實我學習還可以，但是我沒有足夠的把握，不敢報考這個學校，其實今天我來到內心很向往的殿堂，我在這里表示大家敬意，你們可以理解為，失意度獨一的人表示感謝，我們跟這所學校有特殊的恩遠遠，這不是我第一次參加這個活動，在我們的報紙發展了5年的時候，我們有好幾次在負擔大學舉行過很多的次活動，我們有一個華商名人堂，我們選擇進入高校，講中國企業的優秀人才，推到這樣一個場合，跟學子面對面的交流，這個互動，無論對演講者和聽眾都有不少的收獲。

　　今天我會向大家介紹兩個嘉賓，這兩個嘉賓跟復旦大學有特殊的淵源，一位是青年經濟學家、復旦大學副教授陳釗，我相信很多同學都認識陳老師，他就是這個大學的教授。另外一位是今天晚上演講嘉賓朗盛集團大中華區總裁王永利先生，也是我們復旦大學的校友他是92年復旦大學計算機系畢業的，我想大家可能對王先生的企業和他的經歷都有一些興趣他所領導的朗盛集團大中華區，其實這個部分不由我來講，一會朗盛集團大中華區總裁王永利先生來跟大家做更多的交流，他92年才畢業，其實不長，現在是一個跨國公司中國區的總裁，無論他領導的這家公司，還是他個人的成長經歷，一定會引起在座同學的興趣。

　　接下來我們期待王先生怎么把朗盛集團中國區的業務開展的很不錯，我在這里跟大家透一個信息，這家公司和另外一個公司聯系在一起，就是拜耳，他和拜耳分拆出來的，他的業務不是最主流的業務，是相對比較邊緣的，他把非常傳統的業務經營的蒸蒸日上，大家把他的業務怎么要提到一個高度，大家怎么樣吸取自己的教養會更感興趣，我們聽聽王先生的演講，謝謝。

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：首先感謝劉總個清洋溢的介紹，我今天回到母校的時候，我是相當的誠惶誠恐，因為我知道這是一個周末的晚上，我周末的晚上以前不聽演講的，同學們花寶貴的時間聽我的演講，我誠惶誠恐，我希望我的演講是對你們有幫助的，今天我非常感謝母校給我這個機會，以前我也坐在下面聽教授傳授知識，今天、明天，將來同學們也站在這個講臺上，跟同學們分享一些心得，在這里我在路上的時候，劉總跟我打了電話，他說我看了你的演講主要是公司，我很感興趣你怎么樣從這樣一個專業跨到做傳統的化工行業一個管理者的位置，這是他們要了解我的成長經歷，我非常樂意和大家分享。

　　我還是更希望大家了解一個公司，大家是MPA的同學，大家可以了解這個公司，他從一個剛才劉總也介紹了，拜耳一個邊緣的業務，通過分拆成為一個新公司的核心業務，在化工行業一個新興的領軍者，我們會塑造未來的化工行業，這點我也想跟大家分享，在我們的分享完這個經歷的時候，我跟大家回顧一下我自己職業發展的一個歷程，在很多眼里，化工行業對你們來說是一個陌生的、遙遠的化工的裝置，那些大的出管，反應器，化工行業跟我們是息息相關，現在的化工產品使我們的生活更美好。

　　舉例來說，每天早層，每個人醒來的時候，現在的競爭很激烈，你需要鬧鐘，鬧鐘把你叫醒，你為自己煮一杯咖啡的時候，你可以接觸到朗盛的塑料產品，和化工產品。走過孩子的玩具的旁邊你可以看到這些色彩鮮艷的玩具是朗盛的塑料，經過長萬次的查檢是不變形，孩子會把他含在嘴巴里面，他是很安全的。你吃健康的早餐，你希望有新鮮的果枝，他可以保鮮可以保證他的營養，跟新鮮的可謂一直，你開汽車的時候，你可以給汽車的內制所環繞，包括按紐，儀表盤都是朗盛的產品，人們現在的汽車輪胎越來越耐用，橡膠論壇里面有朗盛的抗氧化劑，地球的資源越來越寶貴，生物菜油是一個新興的可替代的能源，他很容易被氧化、腐蝕，怎么樣保持他的穩定性，可以達到通常的菜油的使用性能，朗盛他生產的DNS就保證了生物石油不被腐蝕，才可以使他大量的應用，吃物產的時候可以吃到新鮮的水果，朗盛可以使他的健康的成長，通過這些例子，大家可以看到，就短短的一個上午你可以接觸到那么多的化工產品，化工行業與我們的生活息息相關，他不是那么的遙遠，在我們的國家，我們一直在強調，我們要增強國家的國力，增強整個國家的創新能力。

　　我講一下朗盛的創新的歷史，他就是合成橡膠的發展的歷史，這里面有很多的數據，朗盛是當今全球的最大的合成橡膠的生產商，他在1906年汽車進入生活，他是天然橡膠，他的性能不能滿足人們的需求，從1906年科學家就研究合成橡膠，在1910年就產生了第一個合成橡膠，隨著技術成熟，發現他不能滿足大規模的需要，在1932年，發現了流程及，使他工業化橡膠成為可能，在1940年有低溫生產橡膠，在1968年把計算機分析技術進入到橡膠的生產過程當中，還有零陵種種的橡膠發展的歷史，橡膠的發展的歷史就是朗盛發展的歷史，對品質的追求，對創新的渴望，是朗盛不可或卻的一個部分。

　　在其他部分，朗盛有四個業務集團，在化工空間，功能化學品當中，過去這些業務他其實是拜耳公司的發展的根本，隨著拜耳不斷地發展他有新的業務，只要業務，生命科學業務，化工業務，由于他是一個相對而言成熟的業務，跟其他的業務回報率會低一些，這些業務是慢慢忽視了，以至于這些業務有重大的管理負擔，使這些業務進入一個額訊循環，盈利能力差，在1924年拜耳把化工品的業務分拆出去，最后是很成功的，無論是拜耳公司還朗盛公司，都很車工，他有核心競爭力了，由此看到拜耳股價大幅度上升，朗盛也是之超過了1倍多，朗盛是有140年的化工的創新，同時他又是一個年輕的獲利的公司，在全球18個國家，有50個生產基地，在全球有1萬8千名的員工，他是歐洲十大化工公司之一，朗盛在全球的分布，他主要業務集中在歐洲、德國和北美，同步發展的亞洲經濟，尤其是中國經濟，對朗盛提供了未來發展的空間，朗盛決定了未來發展的重心就是在亞洲的中國。

　　我們在中國連續3年超過了30%以上的增長，在去年超過了45%的增長，今天的朗盛已經成為了一家在業界生命捉住的公司，我們在2005年上市時的財務的目標，這些成績的取得，跟我們的戰略息息相關的，我會講我們的企業組織機構，以及怎么樣實施的，這是一個很好的案例，這個案例對未來的你分析一個企業，一個行業的發展會有一些弊益。

　　在過去1年半當中，朗盛取得的重大成績，他是一個戰略的結果，我們把這個戰略分成幾個階段，第一是企業內部的開支的提升，提高他的極小，第二是對虧損有一個重組，第三是投資組合，我們的業務組合，通過這些情形的提升，對盈盈能力大幅度的增長，取得這樣一個成就我們從拜耳以前，一個技術導向的工程師的文化，把他導向為一個創業者的文化。

　　朗盛的基礎有一個非常清晰的結構，在各個部門之間有一個明確的戰略他的核心是一種整個朗盛管理層，還有朗盛的整體的員工有一個非常強的開拓進取的精神，我們在拜耳分開進去的時候，很多的員工都不愿意加入朗盛，拜耳把所有的垃圾業務都給了朗盛，拜耳可以前進了，讓朗盛自生自滅，當時是這樣的，但是朗盛集團的管理層，我們愿意有這樣一個挑戰。

　　當時我在公司的CPT，就是公司的管理中心，就是你可以選擇留在拜耳還是去朗盛，拜耳也給我一個很好的職位，我覺得這個很有挑戰，這樣一個企業盡管他面臨了種種的困難，但是他也給了我無限的自由和空間，自己掌握自己的命運，他雖然看起來很坎坷，但是他有機會，在兩年內不到的時候里面，他發生了革命性的變化，我們員工的狀態已經有非常明顯的變化，我們有換人一新的文化，和對朗盛企業文化的認識，他就是自主和責任。

　　在這點，等一下我會介紹一下業務部門的責任，所有的責任沒有交叉很清楚，每個權利、目標、責任都很清楚，每個負責人都負責全球的業績，他像企業家一樣，運行一個小規模的企業，他跟所有的其他的同事，競爭業務的資源，他評定他的團隊有沒有業務的目標，包括PAS，包括運營資金。當我們定義了這樣一個文化，有了這樣一個干凈還是不夠，我們要腳踏實地把我們戰略實施起來，我們看到，我們的成功是建立在新興的戰略模式上，我們以利潤決定我們的戰略線，并不是像拜耳單純追求市場份額和銷量，我們不斷優化我們的盈利能力，以利潤為導向，我們重組的階段是很痛苦的。

　　在座沒有這樣一個感覺，在新興的增加的行業當中，所有人都是積極向上，你很容易實現增長，如果你很痛苦的成長，要節約成本，要砍掉人員，這個要管理層要有一個清晰的目標和鑒定的信念，我們關閉了若干業務，對這些業務的員工來說，你涉及到他本人，這個是百分之百的痛苦，對集團來說，我們不做這個痛苦的決定，整個集團就無法發展，更談不上自信，我們在積極重組了以后，看掉很多多的成本，就把定義了我們的核心的部門，我們把一些非核心的業務，把他出售給其他的戰略投資者，比如說合成纖維，就像杜邦的一個業務，這個SPD是朗盛發明的，最后變成了累卡，這個是所有的重要面料里面添加了纖維，這個是值得自豪的業務，在過去我們慢慢的邊緣，沒有增加新的投資，也沒有這樣一個機遇，我們不會重新引得了競爭，我們做這樣一個決定的時候，確實是有裝飾裝滿的感覺。

　　對企業來說，必須要作出這樣一個痛苦的決定，比如說拜耳把朗盛分出去，化工是以前拜耳的根，他把根也推出去了，在這個吐故納新的前提下，人要有勇氣跟過去說再見，我們還有把推出去的業務，防治初期也在進展的過程當中，通過這個舉措，朗盛在05年提高了30%，我們現在已經達到了11.3%，這個在同行業已經有相當好的水平，但是我決不會自滿，我們看到我們的未來，還是要任重道遠，在過去兩年中，我們把盈利能力低于5%，已經大幅度降低，這個盈利能力高于10%增長了很多，這些還遠遠不夠，我們要采取戰略成本，提高績效，這個是將來整體的盈利能力會越來越好。

　　大家都知道，化工行業他是有一個發展的周期，會有一個增長期，也有一個比較簫條的時期，在過去幾年，世界的化工企業他的州長期是很長的，這里面要歸公中國的經濟快速的成長，他對原材料的需求，拉動了全球的化工行業的進行的周期，在2005年1月31日，朗盛上市以來，我們采取了正確的戰略，有非常好的盈利能力，我們朗盛股價要遠遠高于相關行業的股票，我們和競爭對手相比我們的股價高于他們的20%，朗盛認為現在新的發展世紀已經到來，我們做好了前三部的戰略準備，現在我們要進行大規模的增長，我們要進行戰略收購。

　　我們認為現在世界每天都在變，這個全球范圍市場的轉型，競爭的焦距給行業分都在不斷的進行，沒有任何時候這個企業可以自滿，我是學信息的出生的，在我學習的時候的前期，IBM的行業IT行業，似乎沒有人可以撼動他的地位，過了沒有幾年就到了負面的邊緣，任何一個企業都如逆水行舟，如果你有自滿你很快會進入到負面的邊緣，亞洲的蓬勃的發展，尤其是中國的蓬勃發展改變了世界的格局，在過去，在99年，前50名重要的企業當中沒有亞洲和中國的公司，中國企業是無足輕重的，在過去的幾年當中的發展，以及中國公司強烈的進去下，他們以令人矚目的速度奪取了前面的位置。亞洲的因素對于全球的市場轉型也是非常至關重要的，在01年，亞洲地區占全球地區GDP不到1/4，后來超過了1/3，超過了歐洲的份額。

　　同時全球的市場的轉型，不僅僅是產品利潤等等的轉型，他有一些大的趨勢，就是我們現在越來越生活在一個地球村子，這個世界越來越緊密流動能力對企業和個人來說是更加的重要，這個世界的貨物可以在全球流通，你自己的產品可以賣到世界各地，你競爭不是來自本土的競爭，而是世界的競爭，我們這個地球越來越小，他承擔人類的活動接近的極限，怎么樣利用資源，對要成功的企業他是一個核心的要求，也會是一個成功的企業的核心的競爭力，隨著人們的生活水平的提高，在過去20年，大家可以看到，歐美國家的消費者對產品的要求的特性的要求越來越高，過去很多的消費者，起訴公司，他的產品安全方面的缺陷設計的不好，在中國也是面臨這樣一個階段，一個好的企業要想在一個市場上立足下去，他必須重視安全，必須要重視環保，在過去想念化工行業不在是死水一潭，他分化是非常劇烈的，向拜耳向朗盛分拆，一個非常大的公司，他的解體大家都可以看到這個分化的過程，他是一個多元化的公司，他不能適應快速變化的市場，我們要讓他解體，讓他變成一個個小的專業的公司，同時要收購，這些收購在自己核心競爭力的領域，進行的收購，是加強自己在核心競爭力方面的優勢比如說前幾個月拜耳收購了先令等。

　　驅動這些變革的力量有外部的力量，比如說快速增長的亞洲市場，從成立初期中國的經濟對中國的發展，對化工行業有巨大的不可逆轉的影響，我們定義的非常清晰的戰略，我們未來的發展的主要的增長方式和空間就是在亞洲就是在中國，在過去短短一年半的時間里面，我們在全球水客定的裝置，從美國到中國，橫跨太平洋，我們把工業總部遷移到了上海，我們在物系設立了，皮革化學品的研發中心，我們生產了橡膠的研發基地，我們的產能擴大了一倍。

　　們在無錫也搞性能的生產線，來滿足中國汽車行業的高速發展，所有這些，這些外部都要實現變革，驅動變革的核心是人才，是團隊。

　　從朗盛成立之初，我們就制定了非常清楚的人才戰略，就是不分國家、種族，有能者居之，我們在朗盛的人力資源總監，劉正容就是土生土長的中國人，這個是絕無僅有的，同時我們認為朗盛在中國在本土進行長足的發展，本地化人才是最重要的，我們可以派很多PAPS，就是外援，他短期可以幫助朗盛蓬勃的發展，長遠的發展是要靠我們本土化的發展，所以我們朗盛啟動了亞洲人才培養計劃，我們把很多有潛質的大學畢業生，把他們派往歐洲，美國，到運營機構當中工作，幾年以后加入朗盛，成為朗盛未來發展的生力軍。

　　作為一個CEO，他主要的工作是什么呢？我覺得他最主要的工作是帶一個團隊，同時這個團隊也愿意追隨這個公司的愿景和長遠的目標，相信各位可以成為未來的領導者，作為一個領導者，你怎么樣確立領導力，這個不是靠上下級組織機構，你的領導力的產生，是因為這個領導者要有鑒定的信念，這個團隊才會有鑒定的信念，你怎么樣贏得這個團隊，怎么樣把這個團隊的所有的成員，心悅誠服來追隨你公司的目標，這個要求你尊重一個人，要求你以身作則對面個人坦率的交流，這個是作為我個人的重要的體會。

　　同時作為一個領導者，作為一個CEO，要不斷地學習，保持一個開放的心態，要不斷的學習，我們在未來很多時候應用的知識不是我們今天在書本上看到的，在課堂上學到的，我們觀察整個事件的變化的過程當中，我們從其他的公司，從其他人，甚至你的同事員工那里都可以學到閃光的東西，每個人三省吾身很難做到，你要反省自己，我得到的教訓在那里，只有這樣才會進步。

　　最后我要講的是，我們在一個當我們做到一個高層的位置上，我們會跟方方面面的打教導，我們建立很多的合資企業，合作任何一個人，無論他有多大權利，經常會發展他會和他人，其他的團隊，其他的公司，其他的利益團隊合作才會達到目標，所以合作的能力對一個領導者也是非常重要的，怎么樣去合作方，愿意跟你一同的前進，按照你希望合理的方向前進，要建立彼此的信任，怎么樣贏得對方。

　　最后這張圖是朗盛的產品，這個是拉薩火車站的運用，他高過了3600多米，拉薩火車站的風沙很大，一般的材料會褪色，同時他給了我們一個啟示，只有在這樣一個高海拔的地區，才有這樣一個壯麗的情況，越是艱苦的環境，你才可以創造非統尋常的建筑，我們朗盛是非常艱苦，整個盈利能力很差，通過我們的不懈的努力，通過我們比別的公司加倍的努力，我們取得了成就，我們更感到自豪，這是關于我朗盛公司的介紹，關于朗盛怎么樣從傳承拜耳的百年創新傳統，到朗盛的復興之路這樣一個過程。

　　下面我給劉總的要求，講一下我本人從一個信息專業學生，怎么樣有這么大的職業的跨度，做到傳統的行業，做到傳統行業的跨國公司的領導者的地位，其實我在讀高中的時候，我父母都在一個大學工作，都是一個大學的教授，我母親的大學是經濟，我讀高中的時候，接觸了很多的經濟方面的書，有一本書對我的影響很大，那個時候是86年，那本書是在哈佛商學院的經營之道，在10年以后，這本書是很流行，很多類似的哈佛學到。

　　拷問哈佛這本書，他講了一個創業的歷程，他為什么說學不到的哈佛商學院，他講的是一個成熟的常規矩的理論，這本書他講的是怎么樣創業，怎么樣勇敢面對未來，這本書對我的影響很大，我在考大學的時候，我要學企業管理，我挺喜歡，我媽媽說，中國的企業管理很虛，他說學不到，我都知道，她說你學一些實際的，當今科技的前沿，你學計算機吧，我就報考了復旦大學計算機系專業。

　　我在大學的學習的過程當中，我非常非常喜歡復旦，我在這里學習的點點滴滴都是我日后工作的一生的財富，我在復旦的時候，當時整個中國開放成功還不是很高，就是說，正是社會一個比較劇烈的轉型的時期，在很多北方的學校，他很多的觀念比較老的，但是在復旦他很自由，很開放，想干什么就干什么，很多同學都在逃課，在這里很自由，可以看到很多的閑書，沒有人指責，沒有人框定你。

　　在復旦，通過計算機系的學習，我學到一個根本的方法，就是一個解決問題的方法，我覺得，不是說只有學習計算機才可以學到，你學物理、數學也可以學到，你學到最本質的東西，你會發現原來都是一樣的，就想孫子兵法很流行，很多企業管理人的去學習孫子兵法，學習計算機這個過程我覺得非常享受這樣一個過程，盡管有時候也相當枯燥，學習計算機的最本質的影響，我在寫程序的時候，我首先要畫一個流程圖，我現在看待一個復雜的事情，來做一個投資決策，來做一個項目的時候，腦海里面自然出現你畫流程圖的情景，你要達到一個戰略目標，你怎么樣達到這樣一個戰略目標，你要把他分解開來，你要定義這個戰略目標可以分解成哪些部分，有哪些資源要達到，哪些一副一舉，你達到這個目標要進入到下面一個部分，達不到要走另外一條路，這樣可以化煩為簡，這樣計算我們的資源，我們達到能不能完成他，我們需要哪些條件，這些條件可以滿足我滿足，這些條件不能滿足我用別的條件滿足他，這些對我的一生是有好處，學理工科我不會一排腦袋說我就干吧，我干一件事情我要理性的想這個邏輯關系在哪里，我要怎么樣去做，這個是理科的做法，不是說理科有這樣一個優勢，文科是他敢干。

　　中國很多的優秀的企業家，他高中沒有畢業，但是他有很好的感覺做這個事情，他在社會大學中學習到了很多的東西，天下的道理是相同的，絕對的真理的話，這個就是絕對真理之一，很多東西都是同規的，大家看武俠小說就可以明白，盡管是理科的學習，學習計算機，但我對企業的經營，對創業我熱情從來沒有降低過，我記得特別的清楚，當時92年快畢業的時候，跟老師聊天，他要去新加坡了，我問他為什么要去，他說我要去那里有很好的科研條件，有生活，他問我你將來要做什么，馬上要畢業的，我以前設想的理想，一個是我父母是教授。

　　我希望在名牌大學里面當知名的教授，我覺得我性格不是做學問的人，我另外一個理想就是管理一個有影響的企業，在行業當中領軍的企業，這是我的理想是我喜歡做的事情，我大學也不太安分，因為那時候大學畢業自然家里面幫忙找一些工作，這個不用諱言，有人幫我在北京找了一個單位，每個人覺得這個是相當不錯的選擇，我拒絕了，我爸爸把我痛罵了一頓，你小子那么小就不規矩做這個事情。

年輕是有非常好的財富，就是說，俗話說，出生牛犢不怕虎，你對未來不恐懼，你才會成功，我不管未來有什么樣的險阻和艱難，有了這樣一個心態，你一定有機會成功，對未來，你怕這個怕那個，你肯定不成功，這個我覺得對于每個MBA的同學來說，這個是非常重要的一點。

　　我們看很多的經理人，我們不叫他企業家，他心里面有很多的恐懼，他對未知領域里

面的恐懼，他不敢冒險，他一切是循規蹈矩，他要為他的失敗找好開拓的理由，有100個這樣的人就有100個失敗，尤其是受到過更多的高等教育的人，讀過MBA的人，他理性的思維很多，他有強大的分析能力，他永遠在分析，分析這個事情所有的利和所有的弊，就永遠沒有行動，就注定死亡的，這個是我跟學弟和學妹們的分享，你要有一種自信的心態，要有一個無所畏懼的心態來面對未知的東西，未知就有莫名的恐懼，其實未知才是機會，才是機遇，我們從現在知道，將來生老病死是什么樣的，這個人生很乏味，只有未知的挑戰，這個人生才會有刺激，我選擇了刺激的生活，我大學里面一畢業，就先到一點名氣也沒有的小的電腦公司，我去打工，當時這個美國人他也是在中國，他以前是英特爾的工程師，他的太太是外方的合作伙伴，他是隨軍家屬來中國了，這個也是花花世界，也挺刺激的，他就開了一家小電腦公司，就有各種各樣的機緣，也認識的，我就加入了他的公司在工作，這時候從知識本身來說，我學的一點用也沒有，盡管我加入的是電腦公司，知識本身沒有，但是原理都用上的，軟件工程的原理都一樣的，當時做了主要的業務就是建立這樣一個網絡。

　　那時候92年很多人都沒有聽說過，兩個電腦連在一起，也沒有聽說過，組成一個小的局域網，我那個時候是走在時代前沿，我們做了這樣一個網絡，公司就兩個人，一個是外，一個人我，所以有很多的機會，當時也有很多的大的公司進入到中國，也是有試探性的，我是代表處，沒有大的經營活動，先看看中國有什么變化，所以我們接觸到了很多的代表處，幫他們做一些跟總部做電腦，跟總部怎么樣聯絡，那時候已經有了電子郵件，很原始的電子郵件，正是這樣一個機會，我們接觸了很多很多的人，各色的公司，然后那時候的GE，拜爾我都接觸了很多，然后在這個工作做的過程當中，當時拜爾決定在中國要進行一個比較大的規模的投資，他在中國建立控股公司，當時中國很少有公司成立控股公司。

　　拜爾在中國建立的是在前10家之一，當時他們的代表處跟我聯絡，他的總部要有一個方案，他在中國要有十幾家生產機構，公司，他希望建立一套信息化系統，怎么樣管理起來，他想要用一臺AS來做，我一聽什么是AS，沒有明白，我就查了很多的資料，就知道這個是IBM的一個結構，一個搭載下來的一個核心的應用，所以那時候經過了3、4個不免之夜，白天工作，晚上寫計劃書，我把方案做出來了，那個資料是原版的，翻譯過來了，我問老板有沒有AS版的一系列的東西，他問我這個東西做什么，我說有一家公司要，然后寫完了以后，把這個方案做出來了，我就送給拜爾在上海的代表處，他就送到北京的代表處，在送到德國總部，過了兩個多月，就發現這個分部的效率，然后北京的代表處說對我的方案特別的驚訝，他們德國的這個系統還是用小型機加終端。

　　我用PC當終端，就是NTASA做這個系統，就可以成本降低很多，提高了整個系統的運行能力，他們非常的驚訝，中國怎么可能會有呢？在德國也沒有做，他們一定要請我去一次，我就去了北京，當時就是拜爾中國的總裁和拜爾當時的首席財務管跟我見面，他們就兩個人，還沒有其他人，他們給總部的專家都看過了，這個是非常的方案，希望按照我的方案實施，然后約定一個時間我幫助他們來做，我就跟老外的老板交流他們在北京要做的可能會覆蓋全國，老外的老板說，就我們兩個人，說上海的生意還做不過來呢，在到北京建立分部太麻煩了，我對他很感興趣，覺得這個是全國范圍的，對技術的要求很高的，所以我就去了北京，他不干我干，然后我就辭職了，我就去了北京，自己開了一家公司，然后向我爸爸借了3萬塊錢，后面我給他還了60多萬，我也沒要還這個感覺很踏實，我就去了北京自己干了一家公司，當時自己做的時候。

　　我那年大學畢業第二年，很多東西還不懂，這個公司財務怎么弄，那個時候還沒有想過要財務，就我自己記帳一下，然后要報稅，還說每個月要交報表，反正各種各樣的方法，找懂會計的朋友弄一弄，還是勉勉強強各方面都混，但是從來沒有逃過稅，我首先在過去來說，我這個人，是一個比較謹慎的人，我總是覺得不做虧心事不怕鬼竅門，很多企業家覺得企業很累，壓力很大，其實很多的壓力是他自己造成的，他老是要避稅，他怕出紕漏，我覺得納稅是天經地義，你本身占領了社會的資源，引得了財富，你要回報社會，國內的企業的稅率是33%，國外公司是15%，我覺得這個是不合理的，這個是要改變的，現在的政府也在進行改變的過程當中，很多跨國公司就覺得很不合理，你要改變稅率，我跟總部講的很清楚，當時十幾年前，中國需要你投資，就要給你優惠的條件，現在是你需要這個市場了，你就要按照這個市場的規則來游戲下去，你怎么樣可能說我就要享受這個優惠的待遇，這個是公平競爭，中國要加入WTO的游戲規則來游戲，這個游戲規則對你有利的，不符合WTO規則的，你要堅持呢？這個是人之常情，人得到這樣一個利益，他不會放棄，所以我就回到了原來的地方，我到了北京建立了一個小的公司，你在93年，那個時候創業是黃金時代，我記得第一點，我不是賣給拜爾的，我是賣給德國公司，我賣了兩臺電腦，賺了6千，他的利潤空間就那么大，這個是賣方市場，不是一個買方市場，市場是供求關系來決定價格的，我在93年是創業的黃金時代，這個公司開始運作的時候，非常順利。

　　到了94、95年，我們跟拜爾的生意，學府龍的生意，做了很大，到了95年，達到了1500萬人民幣，純粹做網絡的，你做了很成功就跑去打工了，這個我要講講，我這個企業的經營還不錯，我跟拜耳是長期的合作關系，當時拜耳他非?？粗匚?，希望我加入這個公司，他跟我講了以后，我不去，本來他要我把管理信息系統建立起來，我說我不去，這個技術我不愿意做，他說你的目標是什么，我說我要管理一個非常有影響力的公司，我現在就把我的公司建立成一個有影響的公司，他是一個職業經理人，我們成為了很好的朋友，他說你看，你這個公司，銷售額那么小，人那么少，你的志向那么大，你又沒有真正見識過大公司的管理，你干不成的，你眼前賺的錢，跟你的理想相差很遠，他說你加入我們的公司，我先請你頭一年，幫我們的信息管理系統建立起來，然后叫你做管理的位置，我當時不太懂，我想了一想，這個也是，我從來是開一個小公司，從來沒有在大公司里面做過，要到大公司歷練歷練在發展我的公司成為大公司，然后這個是我當時的一個初衷，當時是很沒有經驗的初衷，中國的民營企業或私營企業，他是沒有制度的，他是靠人的，他靠一個人，我當時沒有想通這點，我當時遙控遙控，我自己歷練歷練，然后在做，我選擇了這樣一個過程，這當中出了很多的意想不到的問題，講自己失敗的經歷，總是很難受，這個經歷是沒有一個控制機制。

　　中國的企業也是漏洞百出，他沒有一個很好的保護機制，保護投資者的權益，保護規范經理層的作為，幾乎是你不在現場的時候，經理層想做什么就做什么，而且沒有任何一點約束，就會發生很多的問題，我現在回想起來，有時候我還是很關心IT的行業，前一段時間，我看到對李言同做過一個采訪，他說了一句話，他走到今天，他能夠成功他靠的是堅持，很多困難的時候他堅持不下去的時候，他堅持下去了，我當時沒有困難，但是我選定了其他的方向，我沒有堅持，人生不能假設的，假設你如果做下去，我離開了，我后悔今天的選擇，我在加入拜耳以后，在先是做了兩年的管理信息系統方面的。

　　在98年2000年，我幫拜耳建立了一整套信息控制體系，把整個公司運營的狀況搜集起來，在決策層決策，在01年被委派為拜耳的中國副總經理，在這里面我學到很多的東西，他是一個合資企業，他有很獨特的地方，拜耳占了93%的股份，拜耳光翌占了7%的公司，他同意給他一個總經理的位置，我是副總經理，我是97%的大股東應該是我說了算，當時年輕齊聲的時候，應該是我說了算，大不了開董事會，4：1，你說了不算，這個態度是不對的，你之所以是合資，你哪怕是建立了99%，你肯定是有需要合作伙伴的地方，你還是要合作達到共鳴，所以在這個磨合的過程當中，我學到了很多的東西，拜耳光翌總經理，他其實是拜耳光翌的老板，就是趙總，他個性也很強，我個性也很強，雖然看起來我很溫和，他看人也很準，我去了一個月以后，他跟我說，永利，我看你是一個說話算數的人，我指的你說話算數的人，是你能拍板的人，按照我這個經歷，你感覺到他的力度大多了，我就過去了，其實我想說的是，你擁有這個企業家的精神，你很難改變，這是非常好的精神，敢于承擔責任的精神，進去的精神，這個就是我很高興，很自豪我有這樣一段經歷，面對無論什么挑戰，我都不怕，未來的東西，我不怕，我敢于去做，我敢于拍板，我敢于承擔失敗，然后我跟我們的CEO討論文化的時候，我敢于和他爭論，很多同事是戰戰兢兢，說我怎么敢和他爭論，你盡管是CEO，你不了解情況，我是正確的，我要向你提出來，大不了你炒了我，我那么年輕，我可以找到能者居止的位置，還有一些同等位置的經理人，有一些快50歲了，他失去了這個位置，他沒有機會找到這個位置，他很怕，老板說什么，他要聽什么，所以這個就是區別。

　　年輕是非常寶貴的財富，利用年輕多去奮斗，要自己掌握自己的命運，不是被別人自己安排自己的命運，趙總的個性也很強，我們的磕磕碰碰也很多，但是合作和愉快，03年拜耳改組，我就調到亞太區了，還森滿博士是全球的CEO，這個是不到兩年的時候，拜耳就分拆朗盛，他在03年做事情不徹底，當時分拆的時候，那個博士邀請我參加，我呢也沒有辦法給你更高的工資，拜耳老板給我的職位非常好，你在拜耳待了那么長的時間，你有多大的能力，多大的權利把握自己的命運，我現在沒有機會把握自己的命運，那么大的集團來把握自己的命運，給我們的業務不是非常好的業務，他說，他覺得是一個機會，他問我愿意不愿意接受這個挑戰，我說試試看吧，我加入了朗盛就講了這個故事。

　　我在去年德國，現在經常去德國，來討論整個集團的戰略發展并購，包括我還是很大程度參與的朗盛集團的全球發展，HTM他從我的身上看到了企業家的精神，我不是一個職業經理人，他自己也不是，所以我們很相投，所以他很多的全球戰略決策他希望我參與，我就去了德國全球總部，分拆以后他在原來的地方建立了，去年年初我見到了拜耳的老板，他做了全球財務負責人的位置，我們一起吃飯，他說我聽說你在朗盛做的非常好，非常成功，他說我為你感到高興，他說你是不是要感謝我，因為我把你請到拜耳，成功了，我要感謝你，是你把我請到拜耳，但是你有沒有想過，你可能扼殺了一個億萬富翁，我想說的是，人生不能假設的，人要有一個目標的時候，人一定要堅持，英特爾以前的老總講過一句話，只有添置狂才可以生存，人一定要有鑒定的信念，要堅持，你有一個目標，就一定要堅持，不能被前進當中困難所嚇倒，也不能給前進道路當中的誘惑偏離了方向，這個是我人生的一點點的經驗，我現在也很欣慰，也滿意我現在的工作，我參與了全球戰略，我參與了全球并購的問題，也可以把握，相當程度上是一個企業家的把握，我沒有偏離我這個方向太遠，我當然是比較幸運的，相對比較成功，但是這是我的幸運，如果在座各位你有一個理想，你有一個目標，有一個信念，你一定要堅定不移的走下去，無論是多困難，無論是有多大的誘惑，你一定要堅持下去，謝謝大家。

《經濟觀察報》社劉堅總編輯：我們的經濟觀察報的華商名人訪，就是既然來了，就不輕易放過你，接下來我們還有一個環節，剛才朗盛集團大中華區總裁王永利先生花了一個半小時介紹了朗盛集團的一些情況，和他個人的一些成長，因為我是記者，我雖然很敬重王先生，我還要敬重事實，真實是新聞的生命，以我剛才的感受來說，大家有一樣的感受，掌聲的頻度和出現的時段，說明了大家對什么更感興趣，接下來我覺得雖然王先生講了很多的他的經驗，我總覺得，他有一些地方是有意或者無意的隱瞞，接下來給大家提供一些機

會，幫助大家把王先生，忘記或隱瞞的東西挖出來，都是自己人嘛，學長就是要學長的樣，第一我們先請上青年經濟學家、復旦大學副教授陳釗。我們聽了王先生的發言，大家都有很好的感受，我們請青年經濟學家、復旦大學副教授陳釗點評。

　　青年經濟學家、復旦大學副教授陳釗：首先是就是說，剛才王先生講的，很重要的一點就是要堅持，要敢于承擔挑戰，他背后漏了一句話，你要有冷靜的判斷，你要有實力，不然你是魯莽，我們在學校里面有一個經理，對他進行判斷，你怎么做出客觀的判斷是很有幫助的，剛才大家看了PPT很精采，拜耳在分拆了，把他剝離出去，朗盛到目前的階段要變大，大家看出來一點，隨著信息，隨著市場的越來越復雜，企業的交易成本上升，他是在做專業化，這里面有這樣一個變化，我們從靜力學的角度看到這個變化，我想問王總，你作為這樣一個企業家，決策者，你是朗盛第一任總裁，當時沒有請外國人，你請了一個中國人來做，你具有更好的判斷力，我問一下，初次自外，在中國的市場，是不是幫助你做了更好。

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：我作為一個中國人，更了解中國的市場，這個是中國發展的市場，這個當然是我天然的優勢，這個也不是唯一的優勢，剛才我講了，我們朗盛全球的人力資源的總裁也是一個中國人，他去到一個德國管全球的人士，按道理是要做德國人，西方人管更有優勢，為什么要找到，還是一個能者居之。另外一個我覺得從過去的拜耳經歷，朗盛的經歷，其實這個國家的實力的發展，是這個影響是不可估量的，你可以看到現在很大的公司，在90年代初選擇了神圣的西方人老外，進入了這個市場玩不轉，開始選臺灣人、新加坡人負責這個市場，隨著中國慢慢的本土實力的增長，也是玩不轉這個市場，他不了解這個市場，就有大批本土的專業企業家涌現出來了，這個是整個中國經濟發展的大潮，造成了這個非常多的弄孩兒，很多時候，你永遠不要低估你的國家在背后的支持，他可能是看不到的，可能你要明白的，謝謝。

　　《經濟觀察報》社劉堅總編輯：現在我覺得，我也有一個提問的機會，我曾經是一個記者，大家要知道，其實我剛才寫了好些，但是因為時間的有限，我就提一個問題。我剛才覺得，我也學過管理學，所以我覺得有一些管理學上，還是有一些問題不太清楚，比如說王總剛才講到，要堅持，要堅持就是說，我作出了一個決定，有一個理想，有一個目標，我就堅決的走下去，我同時注意到，王先生說分拆之前，說了裝是段王，出現了問題要把他及時的砍掉，這個問題會經常出現，不一定像拜耳當時要分拆這樣一個重要的地步，但是這個當初你的設想跟你實際的情況有一些不一樣，這個時候你是繼續堅持，還是真正的當機立斷，這個平衡是怎么樣的做的，什么情況下做這個平衡。謝謝王總。

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：劉總學過管理，他是中歐的畢業生，我們也是校友，我講的堅持，其實是我對同學們講的一個感受是對人生影響的堅持，對人生目標的一個堅持，這個堅持是一個談到理想，這是一種追求的堅持，但是在實際生活當中，我們以前學過，你們太年輕了，沒有學過，就是說政治上老師說，前途是光明的，道路是曲折，陳總應該學過這個東西，這個平衡很難掌握，有一些人掌握好一點成功了，有一些掌握差的失敗了，這個是要對理想的堅持，現在紀年紅軍長征70周年，為什么紅軍在那么差的環境下，任何人都覺得碧絲無疑的情況下，他能夠堅持，他是對信念的堅持，他對理想和信念的堅持，他在策略和戰術上，他不是傻到一跟經，這個就是有理想了以后，你堅持你的信念理想在策略上一個靈活的掌握，為什么十大開全軍覆沒了，他在安順場全軍覆沒了，因為他沒有理想了，他不知道他該干什么，所以他在這個地方，他的妾過生日，他停了幾天，他沒有理想說我要做什么，這個平衡在很多的時候要隨著策略上要隨機應變的。謝謝。

　　《經濟觀察報》社劉堅總編輯：接下來誰有問題？

　　同學：今年您幾歲了？

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：36歲。

　　同學：在您以前演講中，你追求的文化的過程中，要追求理想，我們中國有一舉固化，就是創業容易，守業難，在創業成功以后，你怎么樣長久的守護下去，你現在36歲，如何在那么漫長的時間當中，繼續你的輝煌。

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：謝謝學妹對我祝福，首先就是說，我覺得就像你說的，我還挺年輕的，我心態也挺年輕的，我現在所謂的成功還不能說，我要到守業的地步，我覺得還是在努力的過程當中，比起人的成功的鑒定有方方面面的鑒定，人在前進的過程當中，要不斷地學習，你要不斷地學習，保持開放，你才可以不斷地前進，你舉一個例子，天下的道理相同，你學習不是說每天要看這個書，看那個書，什么經營之，解剖這個、那個，不見得，你要通過你身邊的點點滴滴來看，包括你運營一個公司，管理企業，你要看你周圍的環境，我講一個直觀的例子，我是奧迪，我強調了我以前是高貴的血統，這個就是高貴的特性，我講的學習，就是你們要不斷地觀察這個世界，就是三人行必有我師，你要開放的態度，你要看周圍的成功的人，失敗的人，為什么有這樣一個教訓，這樣你才可以在這樣一個漫長的人生之路上，保持一個清醒的頭腦，取得一個不錯的成功，謝謝。

　　《經濟觀察報》社劉堅總編輯：帶眼睛的那個。

　　同學：很多的老客戶是跟化工產品有關，這樣就聯想到環境的問題，你們是怎么樣處理這樣一個環境的問題。

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：這個問題很專業，從朗盛來說，我首先是中國人，我是土生土長的中國人，我對土地來說，我們朗盛是全球的環境保護的方針，來要求我們的企業的，這個要求是遠遠高于中國國家的標準，我們在無錫的生產場是第一家環境友好企業，把我們公司的LG印到郵票上，這個動我們的工作是一個肯定，朗盛通過大量的研發的力量，我們做生物菜油的研發劑，希望企業的可持續的發展，他對環境要相適應，謝謝。

　　同學：王總，問一個問題，在您電腦公司，93年打工的時候，你當時在高中有兩個夢想。你還記得嗎？

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：有，人不可能同時老保持兩個夢想，我第一打工的時候，我做教授的夢想不適合，靜不下心來念書。

　　同學：你和拜耳接觸，這個是不是運氣，這個是不是幸運和拜耳接觸。

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：這個不是運氣，我可以接觸很多的公司，包括學府龍，他也有需求，我的客戶的需求很大，學府龍他的規模把拜耳大兩倍，我接觸他的時候，他也在上海，他把戰略發展中心放到北京，北京在審批，我就去北京了，我愿意接受機會挑戰。

　　同學：當時沒有拜耳，沒有辦事處，你制定的計劃的時候，你不必進入拜耳了。

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：不會進入拜耳，我就說不定有一個億了。

　　《經濟觀察報》社劉堅總編輯：我們很多同學對自己的未來感興趣，今天的情況確實發生了很大的變化，我們有一些優秀的高等院校的畢業生，尤其是對朗盛這樣一個大型的公司的時候，他們內心很害怕，今天你能不能給學弟學妹有一個開竅的辦法？怎么樣面對大公司。

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：我覺得每一代人都有每一代人的機會，就像劉總，他們那一代人都是大學畢業生，到哪里都是香餑餑，我們這帶人就有競爭了。你們這帶人競爭很激烈，但是你的機會也很多，你各種各樣的機會都有很多，我跟你講，我大學畢業沒有找的單位，我來到這個小公司打工，我不是靠什么人介紹的，我怎么找這個機會的，我當時在上海去了寫字樓，問你要不要人，那個時候很少有人那么做，我不喜歡這個科班的，我有我的夢想，我愿意去做，我找不到工作，你簡直成了我的心病，好好的工作不工作，這個時候任何人都會碰到這樣一個困難，我剛才講的很清楚，我也有恐懼的時候，兩三個月找不到工作，退路也斷了，也沒有單位要我，這個真正的體會，人對未知的東西，你可能會碰到好的機會，我覺得每個人是公平的，你一生當中總會有公平的，不太成功的人，他碰到機會錯失了，每個人有不同的發展機遇，生命的軌跡都不一樣了，一樣的話，世界太沒有意思了，你一定在你的一生當中會有各種各樣的機會。

　　《經濟觀察報》社劉堅總編輯：記住了嗎？經驗之談。

　　同學：王總我可能是在座的唯一一個不是學生，我是從南京過來的，我看了經濟觀察報這個廣告之前，我沒有看到你的名字，我為什么過來嘛，我在南京的民營小公司做副總，在最近我辭掉了經理的位置，業績不好，在今年兩年多的時間里面，我一個很大的缺陷是做事不夠嚴謹，德國人做事很嚴謹是全球知名的，我就今天請假了，趕過來了，你作為一個德資企業那么成功，我想想能不能學到一些經驗，因為德國公司知名企業很多，像西門子等，德國人做事很嚴謹，導致了他做決策很漫長，等兩個月，在德資企業當中他做事的嚴謹是企業文化，還是你進入了這個企業文化造就了這樣一個態度，在德資企業的工作作風，和社會的變化需要靈活面對，他兩者是怎么樣結合的，謝謝你。

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：你實際達到了，在這個企業的形象的層面上做的不舒服，我今天晚上講不好，實在是對不起人家，首先是我講一個嚴謹的工作態度，就是說，德國人確實是以嚴謹著稱的，這個是和他的民族特性，形成這樣一個過程來形成這樣過程，他整個一代一代的加強，他做事就是特別的規矩、認真，所有人就像工程師一樣做，所以德國的軍隊紀律也是很嚴明的，他滲透到他的血液當中，我做事，以前不是那么的嚴謹，到了德國公司，也比較嚴謹了，在以前我慢慢變了嚴謹了，你在小的科技公司里面不嚴謹會出問題，我以前不太嚴謹的地方被別人轉了空子，所以我養成了習慣，我簽字的東西一定是過目來看的，這個教訓哪里來的呢，工作的嚴謹是非常非常必要的，但是嚴謹不能變成僵化，德國曾經在一段時間喪失了競爭的優勢，就是他太僵化了，現在的世界變化很快，為什么拜耳落伍了，現在拜耳又重新趕上了，在90年代初拜耳的制藥全球第二。但是拜耳我通過自己的有機的發展，我的能力，盈利都很好，他選擇了很僵化的機械的，按照自己內部的固有的發展模式他也證章，他的盈利模式也不錯，就像商場上的泥水星洲，你沒有競爭，你就落伍了，這個并購是一浪接著一浪，現在拜耳在制藥行業的20名了，他原來是第二名，他就趕緊并購，我相信還要繼續并購，做事嚴謹、認真是一個事，你要適應快速的變化，你不能把嚴謹做成僵化，你不想這個事情的變化，總有一天你會被事件拋棄，中國人講平衡，很多人說這樣就算了，這個太隨意了，我們要嚴謹，靈活的平衡，就是這個度也是很難把握的，但是還是要把度把握到了，謝謝。

　　同學：王總你好，我談一下剛才的感受，你的講座笑聲特別的年輕，你換了衣服真的看不出來，我是復旦剛入校的新生，你是祖先級的人了，你畢業以后有10多年的人生歷程，我的感受很深，你的理想是有影響力的企業，你的理想是在什么時候形成的，是怎么樣形成的，你剛入大學，人生是沒有什么理想，謝謝。

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：就是我覺得，有時候談起來，這個事件，生來平等的，其實不平等，如果我生在農村，我的理想就完全不一樣了，剛才講的，我母親是教經濟的教授，所以我很小就留下了經濟的雜志，我經?？词鞘澜缃洕鷮?，然后看了這些書，在高中的時候有一個理想，其實現在的和平時代，有時候你做你自己想做的事情，管理一個企業，有一點像運籌帷幄，看你的目標，達到了成功，也可能你全軍覆沒，我享受這樣一個過程，這個是我小時候的理想，高中的理想，我們沒有人都有不同的時候，現在的社會是物質極大的豐富，物欲橫流的世界，現實跟每個人小時候的理想相差太遠，我希望每個人你有自己理想，應該要堅持，這樣才會成功。謝謝。

　　同學：王總，聽了你剛才的講話，你是一個徹底顛覆了對企業家的觀點，我一直以為，一想到企業家是眉頭緊縮的，想賺錢的人，我可以把你稱為快樂的人，你是一個特別好玩的人。

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：謝謝，你可以問我的同事。

　　同學：你剛才講話中談到的企業家精神這樣一個問題，就是性格決定命運，企業家天生是不是就是企業家。

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：性格決定命運確實是那樣，你保持了一個客觀進去的精神，就是一個成功的命運，發生在我身邊的例子，我大學的同學對前途很悲觀，他的未來就是這樣的，就是比較悲觀的，你有一個進去的精神，你積極向上的話，你自然會帶來一個積極的命運，比如說，劉總說，我在掃樓的時候真不行了，我拿一個掃把也沒有今天了。

　　《經濟觀察報》社劉堅總編輯：我曾經問了外方院的院長，問了企業家到底是天生的還是后天的，回答基本上和王先生一樣，這個回答讓我自己特別的失望，原因是老外的院長的企業家里面，我基本上找不到一條，后來不是說你只能做企業家，你有很多的可能性，以你這種性格，你是做記者，你是一個算是一個敏銳的人，發現問題的人，你也許進監事會很適合。

　　同學：王總，朗盛的前生是拜耳，朗盛他盈利是不錯，在中國和世界各個國家從事化工的企業也很，在朗盛進入中國市場以前，他的影響力比較大，朗盛是如何一步步的改造爭取盈利的，如何贏得市場份額。

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：我講了有地方比較快，我們怎么樣制定朗盛的戰略，這個是針對我們的問題，以及我們的未來達到的目標，分解出來的思路，這個思路前后順序也不可以顛倒，我自己里面盈利能力那么差，我就異想天開就收購一家企業，這個要通過我的寬適基礎，把我的非核心的業務清理掉，在找到合適的公司并購，提高我的核心競爭力，一個是分析、一個是設立你的目標，分析形成你的戰略目標，每個環節都做到，才可以形成你的比較理想的局面，我想講的是相對比較成功，我們未來的路還任重道遠，我們化工產業，比起度棒等還是有差距的，我有信心還是可以改善的。

　　同學：我有一個問題，比較深的一個問題，你們是比較成功的經理人，創業人，當你事業跟感情出現了分歧以后，你怎么樣選擇。作為你們成功的男人，他們知道你們已經結婚了，這個相對的標準是什么？

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：劉總跟王總，我回答了那么多問題要讓劉總回答一下。

　　《經濟觀察報》社劉堅總編輯：其實對一個男性來說，第一印象會很關注，你的對象的外表，當然了，接觸的時間長了會關注內心，畢竟你的妻子是要和你生活一輩子的人，我覺得我是這樣看的。該您了。

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：這個問題確實是比較難回答。首先我想講的是，我非常同意劉總的話，人生的成功有不同的標準，不是說你只有做企業家才可以成功，我覺得這個成功是實現了你人的自生的價值，自身的夢想，在別人眼睛里面成功了，這個不重要，最重要的是你自己是不是達到了你自己想到達到的狀況，你有一個體驗，無論你自己賺了多少錢，生不帶來，死不帶去，你無論住多大的房子也是這樣，這個是體驗的過程，只有你自己真正的體驗到了，這個才是你所擁有的，哪怕你有億萬的財富，你不花他，也不是里的，可能是社會的，銀行的，他人的，你在企業的過程才是你真正的人生，這個體驗的過程，就是任者見任，指者見智的過程，

　　《經濟觀察報》社劉堅總編輯：剛才那個同學問了這個問題，我今天是從北京飛到這里，我這周出稿的文章，香港有一個企業家剛剛去世，我看了這個報道有一個細節很感動，當這個社會越來越多的大牢們要報表，他不需要報表，很多的企業家，你把你的人生，定位一個需要的東西的時候，你把這個問題想清楚了，你不會在意別人怎么樣看，你真正做到執著，這個是要前提的，你要有一個聰明的大腦，你要經過思考的大腦，作出一個決定，你才可以鑒定的走下去，一兩年以后會犯錯，但是比你不認真的想，這個錯誤的概率要小的多，我是這樣看的。謝謝。

　　同學：我想提一個問題，理所當然你是一個高層的管理人員，對中國企業的特點，特別是香港企業，就是人情的這樣一個關系，人情在企業的發展當占，我認為當你企業有挫折和困境的時候，人情對你的企業更有凝聚力，很多外企對人情是排斥，很多外企認為這個定位是怎么樣的？

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：我覺得這個是中國企業所面臨的問題，我給你舉一個例子，我在離開拜耳的時候，我們的人士經理說，王總你在拜耳三年，你對每個員工看起來很好，很尊重，但是我們不知道，你真正對誰好，跟誰最親近，我成功的就是我要尊重每個人，我們真正是工作的關系，我們之間沒有人情的關系，我不會看到他不順眼，中國有一句固化，就是上有所好，下地頭言，你是個人的好惡，不是公司發展的好惡的時候，就會有人投你所好，他會在你面前建立這樣一個顧慮網，使你看不到這樣一個真實的情況，你不了解真實的情況，你無從談起管理的問題，這個人情，在一個企業當中不能有，你剛才講了一些香港公司，中國的企業碰到困難，靠人情來維系度過難關，這個不可能，這個是假的，最同意的道德的人，在你的面前對衷心，最愿意為你獻身的那個人，這個是事實，為什么說最有可能發生這個情況，因為一個很好的正直的人，一個有高標準的道德標準的人，他跟你在一起是平等，每個人職位不同，性質不同，人格上，他跟你平等的，他有他的能力，他憑他的能力來成功，整體在你面前拍馬屁的人，是最不好的人。

　　同學：有一個機會非常感謝，首先王總你的外表平和和內心的堅韌完美的結合，是我學習的榜樣，你以前在北京的時候，雖然是一個小公司，是自己作主，你現在是大公司不能完全作主，你講到的企業家精神，你怎么樣理解企業家的精神和經理人的區別，將來你有沒有可能在自己開公司。謝謝。

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：其實你可以看到，現在的大企業，跨國公司，包括非常成功的跨國公司，我們希望培養企業家的精神包含一個用于承擔，敢于提出新的挑戰，不是沒收常規，不是機械的執行，有自己的想法和判斷，我覺得這個不矛盾，我們中國人現在改革開放20年來，有一種心態，就是定為雞頭不為鳳尾的心態，這個是很活躍的，現在的社會的分工，他也不能夠所有的都停留在作坊式的企業，人人都是老板也不可能，都是一個人了。所以我們講的，我們希望企業家的心態，不是說每個經理人都去做企業家，我的理想是，我管理運營這樣大的企業，不管這個企業是我的還是不是我的，我希望這個企業在市場上為客戶創造大的價值，給股東高的回報，給工作的員工好的發展的前進，這個就達到了我的目的了，達到我成功的狀態的管理的企業家的一個企業，至于未來我們在朗盛來說，盡可能給職業經理人，提供這樣一個環境，有機會像企業家一樣運營這個公司，我現在很高興，盡管我在這個公司也還會受到限制，我自己的公司，所謂的隨心所欲，這個世界上沒有絕對自由主義的，你一定要跟周圍的環境有一個和諧的相處，至于未來，我想地球是平的也是圓的，當然我還是會領導這個企業走向成功，達到我們未來的目標，成為行業的第一，這個世界未來變化很大，我也有很多的未知，也不排除很多的可能性，謝謝。

　　《經濟觀察報》社劉堅總編輯：兩個多小時很快過去了，我們坐在這里探討，看起來也許是一些很深層的話題，我想大家坐在這里，這些話題涉及到個人的未來，也許有單個的個體會組成國家的未來，我覺得這個話題還是有意義的，感謝兩位嘉賓，朗盛集團大中華區總裁王永利先生和青年經濟學家、復旦大學副教授陳釗，感謝參加這個活動的所有的同學，謝謝大家。

　　朗盛集團大中華區總裁王永利先生：我也再次感謝同學給我這個機會，我覺得這個交流很有意義的，我非常愿意跟大家一起交流，這也是我的榮幸，謝謝！

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