經濟觀察報 記者 王芳 4月2日以來，經過首都國際機場T3航站樓的旅客都能發現一個變化，數家書店幾乎同一時間開張了，名字都是“中信書店”。不一樣的店面位置，同樣的品牌標識和裝修，同樣的店員制服，打破了原先機場書店零散的面貌。

在Checkin柜臺邊，出發公共區、出發隔離區……一共14家中信書店在T3航站樓陸續裝修完畢。同一時間段，在杭州蕭山機場，7家中信書店也已開門迎客。中信出版股份有限公司（下稱“中信出版”）總經理王斌4月9日再次來到T3航站樓，最后一遍檢查了所有14家書店開張前的準備工作。

從2008年中信出版完成股份制改造，并確定機場零售書店的戰略，到搭建團隊成立“中信書店”班底，再到2009年年底拿下首都機場書店的投標，T3航站樓的中信書店開張之前，前期準備工作進行了近三年的時間。

過去很長的時間里，王斌覺得最焦慮的是，全中國所有的中小書店都正在消失或者已經消失，當倫敦紐約的大小書店還有3000家的時候，整個北京只剩下幾十家。一些零散的書店靠中小學生教材和盜版書茍延殘喘，市場經過競爭之后留下的是每個城市里像菜市場一樣的圖書城，以前到書店精心選書的消費群體也消失得差不多了。王斌說，城市里中小書店的消失就好比出版人失去了生命的脈絡，出版業要尋找變革。

2009年年底，拿下首都機場書店投標的時候，王斌從外部邀請了很多零信號管理和機場市場開拓方面的人才，包括在民營公司做機場書店已經有5年經驗的張偉，他被任命為中信書店副總。

戰略制定

張偉灰白的頭發，憨厚可掬，但穿著非常講究，思維也很快。在原先的公司，他帶著大伙曾經在2007年將機場書店的業績做到了超1億，震驚業界。也是從那個時候，機場書店的商業模式被出版業和機場重視起來，開始了正規的招投標做法，價高者得的時代被取代，商業模式、服務理念、品牌塑造力等這些都成為更具競爭力的因素。

2008年中信出版社完成股份制改造成為中信出版股份有限公司，王斌從社長變成了“王總”，他和管理層提出了渠道和內容上的革新戰略計劃。內容上主要是拓展新媒體，渠道上主要是零售書店。吸引張偉加入的，除了中信的品牌外，還有王斌的“八大革新戰略”。張偉做了很多年的發行和出版，他知道中信出版走出的革新已經在行業處于領先地位。

出版業擴充做零售的例子不是很多，除非有一些出版社自己本身就帶有書店，如中國圖書進出口(集團)總公司旗下的涵芬樓書店，還有三聯書店、新華書店等，他們中有些占據了先天的優勢，比如房子是早先分得的，不需要交納高昂的書店租金，也早已經形成各自渠道，后加入者很難再打開局面。

這些年以來，消費者的流失、地價攀高，傳統書店整體走向衰落。過去這么長時間，現有的書店區域劃分限制嚴重，要想形成全國連鎖的網絡很困難。

就現有資源考慮，借鑒美國和歐洲風靡的“旅行者零售服務”理念，王斌認為機場具備了全國聯網的機會，機場還具有傳統書店無法比擬的廣告媒介優勢和“出門花錢不太算計”的特殊消費心理。

中信書店的概念由此成型。除了調配原先中信出版的部分人員，王斌從外引進了大批連鎖經營、機場市場開拓方面的人才。中信書店初期投入資金8000萬全部由上屬單位中信出版提供。

中信書店的目標受眾與中信出版一樣，是以商務人群為主的都市白領階層。這與整個中信集團的銀行、旅游、地產等各種業務的目標群體是一致的。所以，中信銀行的白金卡可以在中信書店刷卡積分，中信書店內將會開設ATM機和股票看盤板，這是中信集團的文化產業在全國形成連鎖網絡的契機。

投標

與機場的談判比想象中艱難，整個中信書店團隊花了三年的時間才談下了四個機場，首都機場、大連機場、杭州機場和烏魯木齊機場。

2009年，中信書店投標首都機場的時候，張偉所在的公司也參與了投標，同時參與競爭的還有中圖集團等國內企業，以及法國著名的連鎖零售企業拉格代爾。

中信書店團隊交給首都機場的投標文件多達400多頁，根據每家書店的位置、客流特點、航班目的地等不同因素詳細制定了產品組合、服務以及店面設計，開店形式分為主力精品店、便利書店、店中店和體驗店。

因為T1、T2與T3不能同時中標，最終，中信書店贏得了T3航站樓。1000平米書店的租金一年約3000多萬。

在目前的階段，機場是一個相對壟斷的資源，尚未充分意識到機場的商機與飛機起落同樣重要。

在美國和歐洲，“旅行者零售服務”業態已經非常成熟，形成了強大的連鎖品牌，法國拉格代爾便是其中之一。

王斌回想當時搶奪首都機場的情形笑開了，豎著拳頭揮舞了兩下：“都被我們給打出去了?！?