中外運剝離國內速遞真實考量

5月8日，中外運旗下上市公司外運發展（600270.SH）將全資子公司北京中外運速遞有限公司 （簡稱“中外運速遞”）100%股權掛牌轉讓，這間公司專營國內快遞業務。本報獨家獲悉，如果不出意外，接盤者將是中外運與全球最大物流企業德國DHL公司各持股50%的合資公司——中外運敦豪國際航空快件有限公司（簡稱“中外運敦豪”）。

中外運的“退”成就了DHL的“進”，后者近年一直在尋找進入國內快遞市場的機會。

盡管看上去中外運的退居幕后有些失意，但在熟知內情的人士看來，這是它現實而精巧的選擇——既暫時甩掉了包袱，平息了決策層的不同意見，又避免了與DHL在國內快遞市場上從合作伙伴變為競爭對手。

微妙的轉讓

5月7日，外運發展的8名董事集體做出了一個并不輕松的決定——將全資子公司中外運速遞100%股權對外轉讓。次日，這一股權在北京產權交易所公開掛牌。

中外運速遞成立于2008年4月，前身是2004年12月成立的外運發展速遞事業部，專營國內快遞業務。4年多來，中外運這項業務一直處于虧損狀態，2008年更是創下1.21億元的虧損紀錄。

表面來看，將中外運速遞100%股權轉讓后，中外運將徹底剝離國內快遞業務，但實際上，如果不出意外，中外運敦豪將接盤這一股權。

中外運速遞在掛牌轉讓時對受讓方提出的條件，似乎也是為中外運敦豪量身定制。中外運提出，意向受讓方應為具有10年以上快遞及物流業務領域行業經驗的境內企業法人。同時，2008年度凈資產應不低于2億元人民幣并且連續2年贏利。

在國內快遞公司中，能同時滿足這兩項條件的內資企業幾乎沒有，規模較大的郵政EMS、民營順豐速遞、上海申通等企業去年出現虧損，購買中外運速遞股權的興趣也不大，部分原因是它們不愿為自己增加新的包袱。

而中外運敦豪滿足上述全部條件。公開資料顯示，中外運敦豪成立于1986年12月，屬境內企業法人（中外合資公司），2008年資產規模20.93億元，2007年、2008年分別盈利7.2億、7.6億元。

更重要的是，中外運敦豪背后的外方股東德國DHL公司，有經營國內快遞業務的興趣和動力。

23年前，受制于中國政策限制，DHL與中外運合資組建中外運敦豪，主營國際快遞業務，也經營少量定位于高端市場的國內快遞業務，但僅作為國際業務的配套和延伸。和其他跨國快遞公司一樣，DHL最近幾年一直在尋找機會進入容量巨大的中國國內快遞市場。

2008年9月接受本報采訪時，DHL快遞大中華區總裁許克威明確表示，隨著中國國內市場走向成熟和規范，DHL準備擴大國內快遞業務的范圍。但他當時沒有透露采用哪種模式拓展市場。

現在來看，DHL的國內快遞路線圖已初步清晰。知情人士稱，中外運敦豪收購中外運速遞后，后者將成為DHL經營國內快遞業務的平臺。為給原屬國有體制的中外運速遞注入活力并增密網點，DHL已經基本完成了對民營快遞企業上海全一快遞有限公司（簡稱“全一快遞”）的全資收購。作為整合的起步之舉，從4月1日開始，中外運速遞的“e速標準快遞”業務已平移至全一快遞。

現實的選擇

國內快遞業務曾被中外運視為前景看好的經濟增長點，中外運從2004年下半年開始大舉投入，網點覆蓋了全國400多個城市。隨后，在知名咨詢公司麥肯錫的幫助下，中外運規劃了雄心勃勃的發展目標：進入國內快遞公司前三名。同時，到2010年，國內快遞業務的營業額達到80億-100億元。

然而，中外運速遞的實際發展情況遠遠落后于這一規劃。2008年，中外運速遞的主營業務收入僅有1.91億元，不及當初規劃目標的3%。這期間，中外運把麥肯錫董事合伙人郭盛挖來做中外運速遞董事長也沒能發生根本改觀。

“當時的規劃有些過高地設定了預期目標。即便沒有2008年的經濟放緩，實現2010年的目標也很困難，除非收購大的企業?！敝型膺\一位高層說。

如果單純評判業績，曾被中外運寄予厚望的中外運速遞，已經成為“雞肋”甚至“窟窿”。2008年，中外運速遞虧損1.21億元。為彌補其日益擴大的經營資金缺口，外運發展今年年初不得不增資1.89億元，將中外運速遞的注冊資本從1000萬元增至1.99億元。

中外運速遞開始尋找走出困境的出路。公司高層提出的選擇是，一方面積極尋找合適的兼并收購對象，穩步推進公司國內快遞業務的整合；一方面積極尋找戰略合作對象，以加快快遞業務的發展。

中外運尋找的并購對象，是國內的民營快遞公司，期望通過后者的“低成本”平臺進行操作，大力調整業務結構，止血減虧，提升快遞業務的競爭力。中外運曾接觸過多家民營快遞公司，最后將目標鎖定在全一快遞，就在雙方密切接觸的時候，中外運發現，DHL也在尋找進入國內快遞業務的機會，甚至也接觸了包括全一快遞在內的民營企業。

這是促使中外運做出轉讓中外運速遞股權的一個關鍵因素。一位知情人士表示，中外運高層意識到，如果繼續堅持自己做國內快遞，勢必與DHL在未來展開直接競爭，而一旦形成競爭局面，雙方20多年來在國際快遞業務上的緊密合作也可能出現動搖。

上世紀 80年代，DHL、TNT、UPS、聯邦快遞按照當時的政策規定，都與中外運成立了合資的國際快遞公司，但政策放開后，除DHL之外的三家都選擇了“單飛”。中外運顯然不愿看到與DHL的合作也受到影響，部分原因是合資公司中外運敦豪，已經成為外運發展的盈利支柱。

最終，中外運的部分高層傾向于與DHL合作開展國內快遞業務。如果中外運敦豪順利收購了中外運速遞，他們就不必再擔心DHL變為競爭對手，反而由此進一步鞏固了雙方的合作。

“轉讓給中外運敦豪后，中外運還間接持有中外運速遞的股份，既不用像以前那樣背上沉重的包袱，也能分享以后的增長?！币晃恢槿耸空f，這是一個能兼顧雙方利益的現實方案。

“即便我們不轉讓股權，也要考慮對國內快遞業務的戰略進行調整?！敝型膺\一位人士表示，公司在國內快遞業務上遇到一些挫折，原因是體制、理念、管理、定位都存在問題，有很多需要檢討的地方。

一位民營快遞公司的高層說，在快遞這樣的服務性行業，國有企業劣勢明顯，很難與民營企業進行競爭。

事實上，外資快遞公司在進入國內快遞市場時，也要面對這一問題，這也是DHL遲遲沒有大舉開展國內快遞業務的原因之一。

在中國快遞資訊網首席顧問徐勇看來，對于快遞公司而言，所有制是次要問題，關鍵是能否在運營中采用市場化的機制，像民營企業那樣降低成本提高效率，并找到合適的定位?！笆袌鲞@么龐大，大家都有機會?！彼f。

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