糾偏13年中國決策 惠而浦重構市場
9月4日，海信·惠而浦（浙江）電器有限公司（以下簡稱“海信惠而浦合資公司”）奠基，有趣的是，這家合資公司仍然各自保留品牌而非聯合品牌，也沒有統一的銷售渠道，而是回到各自的銷售渠道。
惠而浦全球副總裁、大中華區總裁李彥告訴記者，“與海信科龍以50%占比的模式合資，是仔細研究汽車行業在中國合資經驗的結果?！?
對賭
海信惠而浦合資公司位于湖州，規劃產能是：洗衣機200萬臺/年，高端大容積冰箱100萬臺/年，產品既銷往國內也包括海外。這個工廠竣工投產最早要在2009年初。
值得注意的是，從這個合資公司生產出來的產品，并不是貼著海信和惠而浦的聯合品牌，而是雙方各自保留品牌，而每個品牌的生產比例目前也沒有在合同中表明。海信科龍董事長湯業國表示，“具體每個品牌的產能比例將隨著市場變化而定?！?
海信惠而浦合資公司中也沒有成立針對該公司的銷售部門，產品從湖州生產出來以后，分別流入海信科龍和惠而浦各自的渠道之中。
在4月27日雙方簽署的 《合資經營合同》中，雙方約定各自出資4.5億現金投入到合資公司中，各占股權50%。在合資公司中，董事長由惠而浦派出，總經理來自海信科龍。
海信空調的目標是：2010年，空調產銷量全球第四，冰箱、冷柜產銷量達到中國第一位，全球第三位，全部家電銷售額超過400億元。
湯業國說：“與惠而浦的合作中，惠而浦并不在技術授權上收取費用?！笨梢钥闯?，急于進軍高端冰、洗的海信科龍可以借此整合惠而浦的多項技術。
而惠而浦的打算，則是針對中國市場發起的一場擴大產量的正面進攻。從一開始，這個合資公司就是以產能而非銷量為前提的公司。
糾錯
2007年惠而浦全球營業額會突破200億美元，比競爭對手至少多出30%-40%。但在惠而浦全球包括巴西、俄羅斯、印度、中國，再加上土耳其和墨西哥6個新興國家市場中，唯獨中國市場非常大，而惠而浦在中國的營業額卻非常少，這給惠而浦大中華區造成的壓力非常大。
自1995年以來，惠而浦先后收購上海水仙洗衣機、北京雪花冰箱、深圳藍波空調和順德蜆華微波爐，又先后退出中國冰箱和空調市場，在華投資全面收縮。
即使在其一直堅守的洗衣機領域，到底是高端還是低端的產品定位，也讓惠而浦幾度陷入迷茫。
“原來的失敗是因為：對市場完全不了解的情況下，一窩蜂地進入市場，在能源儲備和人才儲備上不足，本來的想法是百花齊放，但有的花敗了?！崩顝┍硎?，“說是失敗，我倒認為是個布局，十年的布局為了百年大計，百花齊放的結果是，有的花開得好。上海洗衣機產品線的發展你說好不好呢，我看至少掌握了中國經驗?！?
現在，惠而浦認識到競爭環境已經發生變化，中國市場上內有榮事達、美的，外資有松下、西門子、伊萊克斯都賺得盆滿缽滿?！霸谥袊?，目前我們成為市場領導者很難，但是我們的目標是：在3-5年后，消費者要買白色家電時，惠而浦是他們要考慮的品牌之一?！崩顝┱f。
2007年開始，惠而浦極力糾錯過去13年模糊定位，擺脫搖擺狀態。
在洗衣機領域，惠而浦結束高低端的搖擺狀態。2007年，惠而浦讓所有的低于1400元的產品下柜，而給市場一個高端品牌的印象?！斑@一舉動使得我們在銷量上受到了影響，但是營業額保住了，因為單價提高了很多?！崩顝┱f，“第一個階段是重整，惠而浦在中國第一次非常清楚地指出，不走低端，以前這個問題一直處于搖擺之中，定位不清，就好像打散蛋?！?
為了擴大洗衣機產能，惠而浦也曾試圖收購。2007年底對小天鵝的競購中，也曾閃現過惠而浦的身影。
2008年，為了重返冰箱市場，惠而浦選擇了其老搭檔海信。李彥直言不諱地說，“最終選擇與海信合資，是深入調研的結果，我們參考了汽車行業的合資經驗，而最終發現家電行業最成功的合資模式也是50%占比，比如西門子和博世?！?
同樣是在2008年，惠而浦選擇讓空調重新回歸中國市場。這次，他對于市場占有率的追求十分急迫，并且選擇了頗具風險的方式。3月，惠而浦和蘇寧電器簽訂合同，將首次在蘇寧渠道上推出惠而浦空調產品。它選擇的方式是：將生產交給海信科龍代工，貼惠而浦的品牌，而銷售和售后則完全交給了蘇寧，它只在銷售利潤中取得分成。這種做法，雖然可以在最短的時間內獲得空調市場的占有率，但其對蘇寧的依賴，也伴隨著風險。
正是要告別過去的失敗，在明知有風險的情況下，惠而浦也要放手一搏，將空調的回歸寄托在新的戰略上。
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