零供談判尾聲 大賣場要價再漲15%

經濟觀察報 記者 劉偉勛 盡管在過去的三個月中多次協商，但鄭州三全食品股份有限公司北京分公司（簡稱“三全北京分公司”）和韓資樂天超市有限公司的2009年供貨合同談判至今仍處于僵持狀態。在三全北京分公司看來，后者今年收取的費用大幅提高，且態度十分強硬，讓包括自己在內的部分供應商難以接受。

這只是經濟危機中零供關系進一步失衡和扭曲的一個普通案例。零售業2009年供貨合同的談判目前已進入尾聲，擁有更多籌碼的零售商又一次按照慣例，提高了對供應商的收費比例。在北京市場，排名前十位的零售商2009年收費漲幅平均提高15%以上。

一位供應商對本報說，簽約意味著“找死”，不簽則相當于“等死”。然而除此之外，他們沒有第三種選擇。

三全的遭遇

面對樂天超市近日發出的兩份協議，三全北京分公司經理趙爽有些進退兩難。

第一份協議，是樂天超市的2009年度采購合同，對方提高了采購返點比例和商業推廣費用，且采購人員不愿進行讓步；第二份合同，實際上是一份終止合作的協議，意味著供應商從樂天超市中清戶退出。

“樂天超市的采購人員讓我們選擇簽訂其中的一份合同，言下之意是我們要么接受采購合同，要么主動退出?！壁w爽說。

三全北京分公司的母公司鄭州三全食品股份有限公司是國內最大的速凍食品生產企業，2008年營業收入約14億元。面對這樣的供應商，去年通過收購萬客隆超市進入中國、目前在京津開有8家門店的韓資樂天超市，依舊顯得比較強勢。

在樂天超市擬定的新一年度采購合同中，向三全北京分公司收取的采購返點從去年的4.5%提高到5.5%，商業推廣費用（含全年陳列宣傳和樂天超市快訊）從去年的10萬元提高到約19萬元。此外，還有200元/月/店的網絡服務費，1000元/單品/店的新產品推廣費，20000元/店的新店商品推廣費。

假設三全北京分公司2009年在樂天超市銷售250萬元商品，則其費比 （費用/銷售額）達到13.7%，而2008年約為8.5%。這讓該公司感到難以接受。按照行業平均水平，費比14%是食品類供應商能夠承受的極限，而目前北京大部分中小超市的費比約為8%-10%。

年初以來，三全北京分公司和樂天超市進行了多次商談，但始終沒能就合同條款達成一致意見。另一家食品供應商海霸王國際集團也遇到了類似的情況，雙方的談判同樣處于僵持狀態。

在談判中，樂天超市擬向海霸王國際集團收取的采購返點，提高了2個點，海報費從2008年的3萬元提高到5萬元，并新增了5萬元的陳列費以及1萬元的合同續簽費?？傮w估算，其費比從去年的約8%，一舉提高到13%，漲幅接近60%。

對于向供應商收費的問題，樂天超市中國區采購總監沈美妙稱，他們與供應商的合同條款每年都會根據客觀情況變化進行一些調整，樂天超市的合同費比是處于較低水平的。

去年接手倉儲式會員制超市萬客隆以來，樂天超市正在將門店改造為面向普通消費者的零售超市，為此該公司投入大量資金改善賣場環境，并加大宣傳促銷力度。樂天超市中國區總裁樸鐘斗表示，上述措施使公司的銷售量明顯提高，這對樂天超市和供應商都有好處。而按照商業規則，隨著銷量的增加，供應商提供的采購獎勵也應適當增加。

零售商加碼

三全北京分公司在樂天超市的境遇并不是個案。即便供應商遭受經濟危機的沖擊，但今年各大超市依舊像往年一樣，依照“逐年遞增”的行業規則，向供應商收取更多的費用。

北京一家與各大超市均有合作的供應商估算，家樂福、沃爾瑪、歐尚等北京市場排名前十位的零售商，2009年的收費漲幅平均提高15%以上，平均費比達到了15%左右。

中國代理商聯合會籌委會也在日前發給各地協會的一份文件中指出，雖然各大商超紛紛宣言表示要減少各種亂收費現象，但實則改變了收費方式。以物美為例，把之前的各種費用縮減到10項，看似精簡了不少，但總額卻有所增加，整個收費標準約占總銷售額的15%。由此，收費現象依然嚴峻，未從根本上解決問題。

占據北京零售市場1/3份額的物美（8277.HK）在2008年報中披露，去年來自供應商的收入約為7.1億元，增長29.6%，高于營業額23%的增幅，這體現出“集團區域優勢和集中采購帶來的談判優勢”。

物美董事長吳堅忠稱，公司2009年對不同供應商的收費會根據情況有升有降，但隨著信息系統和配送中心的啟用，向供應商收費的總體水平會有所下降。

去年第四季度以來，各大超市為刺激疲弱的需求，紛紛展開大規模降價促銷。在促銷中，零售商除了要求供應商分擔一部分甚至全部成本外，還借助銷量的提升，向供應商索要更高的返點。在新一輪合同談判中，零售商通常是以2008年包含促銷在內的銷量和返點為基礎提高價碼，從而使2009年的收費比例進一步提高。

上世紀90年代以來，隨著零售市場從供不應求轉向供過于求，加之連鎖超市的興起，供應商在與零售商博弈中的地位發生逆轉。特別是外資超市法國家樂福1995年進入中國并開創向供應商收費的盈利模式后，國內各大超市紛紛效仿，通過名目繁多的項目向供應商收取費用，使得供應商的處境更為艱難。

盡管政府部門試圖對此進行規范，但依然無法遏制零售商收費比例逐年遞增的潛規則。而且隨著很多出口型企業去年以來因出口受阻而轉向國內市場，零售商面臨著更多物美價廉的選擇，本已強勢的它們又增加了談判的籌碼。

上述北京供應商表示，隨著大量出口型企業到國內來找市場，作為零售主渠道的超市變得更加稀缺，而傳統的供應商絕大部分規模較小，可替代性強，在與零售商談判時處于更加不利的位置。

這就不難理解，為何在今年的談判中，零售商不僅敢于繼續提高收費，而且態度比以往更為強硬。一些超市要求供應商如果不接受采購合同，就解除合作。而如果供應商提出異議，零售商會通過暫停對賬、減少訂貨、刪除條碼等方式施壓，直至供應商“就范”或退出。

即便是那些話語權較強的大供應商，也無法改變這一局面。

雀巢（中國）有限公司一位人士告訴本報，今年在與零售商談判時，雀巢希望對方維持上一年度的收費水平，或者對收費項目進行優化，但大部分零售商一方面要求公司提供更多物美價廉的商品，另一方面則繼續參照往年的遞增幅度增加了收費。

供應商困局

2009年，家樂福繼續成為向供應商提高收費的“領頭羊”。幾家食品供應商反映，今年在家樂福超市中的費比，已從去年的約14%提高到18%，加上合同之外的費用，比如促銷員工資、向超市工作人員提供的 “好處”等，供應商賠錢已是不爭的事實。

家樂福稱，今年向供應商收取的費用僅做了輕微調整，整體幅度與2008年相比不超過1%。去年由于原材料成品的上漲，大部分供應商將價格提高了10%到30%，但家樂福最大限度地維持超市的商品售價不變。

很多供應商幾年前開始，就已在家樂福超市中“賠本賺吆喝”。它們之所以勉強維持，一方面是因為家樂福銷量大，可以攤薄一部分成本，而且外資超市的光環有助于提升商品的品牌；另一方面則是即便退出，成本也很高。

北京鋤禾食品有限公司 （簡稱“鋤禾食品”）2000年決定從家樂福退出，當時后者拖欠了約3萬元貨款。鋤禾食品與家樂福協商了2年多，最終只拿回1萬多元。即便是這樣，比起那些缺少關系和韌性的供應商，鋤禾食品還算是幸運的。

而供應商退出后如果想重新進入，又要像新供應商那樣交納各種費用，忍受零售商各種各樣的盤剝。

在大超市中虧損經營的供應商，以往可以通過適當提價，以及在中小超市中獲得的利潤維持生存。不過隨著供應商競爭的加劇和零售商收費的全面提高，盡管已經想盡辦法降低成本，但它們的利潤空間越來越逼仄。

一位供應商說，“我們的油已被榨得干干的”。從去年開始，該供應商已經處于虧損狀態，長此以往，最終很可能要走向破產。

與之形成反差的是，零售商盡管也面臨需求萎縮的壓力，但通過向供應商收費、延期付款等便捷高效的手段獲取大量利潤，大多依然業績飄紅并不斷擴張。

最近幾年，零售商已經認識到，供應商與超市相互依存，如果不能改善零供關系，最終會兩敗俱傷。北京超市發連鎖股份有限公司總裁李燕川指出，供應商現在很難，超市要幫助他們渡過難關。日后零售商如果遇到困難，供應商也會反過來幫助你。

零售商也相應采取了一些措施加強與供應商的合作，但由于零售市場總體供過于求，加上超市的收費慣性，短時間內供應商的困境依然難以改變。

北京市商業管理干部學院院長、中國供應商研究中心主任楊謙認為，從外部環境來看，政府通過立法來規范零售商的不公平交易，以及供應商組織起來，通過力量的集聚來增強談判中的話語權，是改善供應商處境所必需的。

不過，供應商眼前最現實的選擇還是想辦法熬過苦日子，等待著市場需求的回暖和行業格局的改觀。例如，鄭州三全食品股份有限公司正在采取各種措施控制人員、采購、財務等成本?！凹幢闩c零售商談崩，我們也不會犧牲產品質量來換取利潤?！比本┓止窘浝碲w爽說。

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