宅急送再度變革自稱“已提前進入春天”

經濟觀察網記者劉偉勛 中國物流業步入寒冬之際，創始人陳平剛剛離去的民營物流企業北京宅急送快運股份有限公司（簡稱“宅急送”）卻對外宣布，公司已成功過冬，并提前進入春天。

宅急送日前發給本網的一份新聞稿中稱，經過兩個半月的優化調整，宅急送收入呈現大幅增長的趨勢，成本下降30%，2008年 12 月份質量恢復到了歷史常規水平，不僅收支平衡，并且有很大的盈利。

不過該公司沒有公布具體的經營數據。未經證實的消息稱，宅急送去年12月盈利約740萬元。

宅急送的“優化調整”，主要是指收縮戰線，削減人員，并將公司創始人陳平2007 年下半年開始推行的普件、快件拆分，市場、運營、保障三大體系重組，分公司管理權上收等改革舉措進行調整。一位知情人士稱，經過調整，宅急送基本回到了陳平推行改革前的狀態，這意味著陳平歷時一年、斥資數千萬元所實施的改革以失敗告終。

從2008年10月中旬開始，在創辦宅急送15年后，49 歲的陳平進入“休息”狀態。歲末年初，他辭去了宅急送總裁、董事、法人代表職務，帶著用自己全部股份換回的2000 多萬元資產，從宅急送全身而退，在“知天命”之際二次創業，創辦自己控股51% 的北京星晨急便速遞有限公司，繼續追尋“公司上市、飛機上天、500強上榜”的快遞夢想。

在陳平“休息”期間，宅急送展開了新一輪大規模調整，陳平之前推出的改革舉措被大部分“撤回”。這一輪“優化調整”的主要舉措包括，轉變公司經營戰略，不再為發展快件業務而大舉擴張，轉而恢復提升普件業務，積極穩健發展快件業務。同時，對組織結構進行優化，合并部門，減少機構，北京總部共減少8個部和22個處，削減53個職位。

在業務操作上，將已進行拆分的快件和普運業務重新合并。同時，將陳平推行的行政、人事、財務垂直管理模式，改為總公司與分公司管理相結合的條塊結合管理模式。分公司總經理被陳平收回的價格審批權、人事任免權等，此次也重新下放。

此外，為降低成本，宅急送還對網絡進行了優化，三級城市的直營網絡實行了外包。

這些舉措顯示出宅急送管理層經營思路的轉變，即“從注重規模發展轉向質量和效益?！闭彼涂偛?、陳平的大哥陳顯寶表示，一些企業由于過度擴張，導致資本實力與企業規模失衡，抗風險能力非常脆弱。經營環境一旦變化、周轉不靈，資金鏈就會斷裂。與規模同等重要的，是與規模匹配的軟實力。實際上，員工的多少、網點覆蓋率的大小只是企業規模的一部分，最重要的是包括技術創新能力、營銷能力、品牌影響力、管理能力、融資能力、系統集成能力以及公司治理能力等在內的軟實力。經驗表明，沒有技術能力和品牌影響力支持的龐大生產能力，是建立在沙灘上的高樓大廈，規模越大，風險越大。

宅急送一位高層告訴本網，經過一系列調整，公司已從最危險的關口挺了過來。除扭虧為盈外，宅急送的服務質量和遞送速度穩步恢復到了2007年未推行改革時的水平。

2009 年，宅急送把全面提升員工士氣提到了重要日程。該公司提出，年終要表彰先進本單位的先進集體和個人，要會餐，要釋放壓力、舒暢心情。

另據了解，2009 年，宅急送將實行員工持股計劃，股權重點配到重點在A、B 級干部，剩下的名額則以拍賣的形式向C 、D級干部和員工開放，以 2萬元為門檻，認購多者即為股東。

宅急送在2009 年的一個目標是，讓全體干部員工普調一級工資，讓各級干部特別是各單位一把手拿到高額獎金。

宅急送還在謀求2012 年實現上市。此前在2004年和2006年，陳平曾帶領宅急送兩次籌備上市，但均未成功，而引資美國華平投資集團的計劃，也中途擱淺。