而郁亮進一步分析說，萬科真正追求的目標是“有質量的增長”。

這個“質量”包含兩個標準，一個是客戶滿意度，包括產品質量、服務及性價比等。

第二個標準是給股東、員工的回報。

為此，萬科擯棄了以提高利潤來增加股東回報的方式，而改為快速周轉模式，降低資本成本，從而創造更高的EVA。

EVA，即經濟增加值，是郁亮在接受采訪時不時提到的一個詞。EVA的計算方式是稅后凈營業利潤減去資本成本，這一指標代表了所有者的投資回報。如今，萬科已經全面引進了EVA管理模式，不但適用于股東回報，還適用于員工回報，因為“萬科董事會給我們的員工制訂了一個績效考核方案，是根據EVA為基礎來做的， EVA越高，員工得到的也更多”。

第三個標準是產品創新。

根據這三個衡量標準，萬科將下屬的每個公司分成四大類，每個公司因地制宜制訂自己的發展計劃，不再單純根據數值來衡量業績。

第一類，例如北京、上海、深圳這三個地區公司，屬于領先型公司，“它應該在產品創新方面做更多的努力，包括萬科以前不太碰的商業綜合體這些東西要做出樣板來，”；第二類，屬于拓展型公司，在每個區域市場做到前三名的公司；第三類是成長型公司，他們的目標是努力成長為當地市場的前三名；第四類是培育型公司，他們的任務是“品牌要落地，團隊能夠形成做下去，客戶能夠接受”。

                               三大定位

“上千億之后，你要怎樣定位經營模式？公司越大，受行業波動的影響越大，應該去找波動最小的業務：一個是做投資者，一個是走戰略縱深，去二、三線城市泡沫小的地方。另外，市場反應要快，價格該調整的調整?！庇袅琳f。

為此，萬科走上了一條和大多數房地產公司不一樣的道路?！拔覀冇袃蓸訓|西是不領跑的，一樣是土地儲備，我們只排第十名左右；還有一樣是利潤總額，這是因為我們的發展模式和別人不同?！?/FONT>