2010年萬科75%的銷售收入來自合作項目。萬科現在更加強調社會資源的整合，強調行業合作，“以做第一的心態去消滅其他企業，遲早也會被消滅掉?！蓖跏f。

萬科曾在一段時間內被視為中國公司管理的樣本。一家券商的研究員說，萬科是中國房地產商中少有的不害怕“政治周期”的公司。在2000年左右，萬科是少有的建立完全意義上職業經理人團隊的中國公司。王石個人的聲望也在2003年開始升溫，迎來了職業發展的第一個春天。

在當天優米網的訪談中，王石對年輕人大談對哈佛大學學生的印象。王石說，哈佛大學的學生有兩個特點，要不就是有體育文藝的特長，要不就是有特別苦難的經歷。

王石具有體育特長不言而喻，從47歲開始到現在，王石已經攀登了7大洲的最高峰，兩次登頂珠峰，王石還喜好滑翔、賽艇等。王石說，不喜歡借助機械動力的運動項目，而滑翔和賽艇是借助風力、重力等自然力，自己有種駕馭感。這種性格與萬科應對“宏觀調控”的行動類似——順勢而為。

如果算上2008年的那場言論風波的話，王石也可謂苦難出身。當從軍5年的王石轉業時，他的身份只是個班長。王石說當時發現，“個人的特例獨行同部隊強調的組織紀律性并不相容”。

王石說，“中國出現兩種狀態，一個是浮躁，一個是焦慮，浮躁在我身上表現是很明顯的。2006年，我已經把萬科確定為接近偉大公司的公司了。我當時說萬科已經沒有故事了，但實際上萬科真正的故事2008年才是開始?！笔朗碌淖兓?，把王石自己嚇了一跳。

2008年的“捐款門”和市場“拐點論”，令王石感到了前所未有的壓力，他甚至主動要求董事局限制他的言論自由，并定下條款，發表關于公司相關言論，須經過規定程序。

今年8月26日，萬科董事長王石在中歐國際商學院的一次內部演講中，深刻反思了2008年“變局”給萬科帶來的感受和思考。王石說，經歷了2008年的“變局”，萬科集團總結了兩個問題——重塑質量觀和重新回到原位，在企業發展規模壯大的時候，明確最寶貴的資源是消費者。

王石此番所言，亦對應著萬科企業戰略的轉折點。

2008年開始，王石所說的辦法就是，低下頭，給年輕白領提供小戶型產品?！叭f科當年干的事兒就是讓正在運行的項目停工、改戶型，就是把150平方米的切成80平方米，還得是三房，沒有辦法，要向市場低頭?！笔缆摰禺a董事長陳勁松曾表示。

在購地策略上，萬科亦開始側重于在郊區購買低價土地，而非在市中心競爭高價地。2009年，毛大慶入主北京萬科后，第一次購地即拍下當時還籍籍無名的房山長陽地塊，即現在的房山長陽半島項目土地。今年在調控中，長陽半島成為北京萬科的銷售最亮點。

2010年4月份，出現在成都街頭的一則廣告語“新政萬科房樂壞丈母娘”，或許能更加鮮活地表明萬科關注剛性需求的這種轉型。

在2007年房地產景氣時，萬科在部分城市開始冒進，拍下多塊“地王”項目，一度飽受輿論爭議。萬科管理層當年也出現爭議，部分高管希望能轉型，進而做更多的高端產品，他們對王石保守的做法表示了不滿，因為一線城市的一塊土地帶來的溢價，可能相當于萬科做十個樓盤帶來的利潤。那一段時間，“博傻效應”的故事屢見不鮮，一個地產商的樓盤當時賣不動，結果后來地價狂升，賣了盆滿缽滿，而像蜜蜂一樣勞作的人，卻所獲無幾。不平衡的情緒隨著“國十條”的到來蕩然無存，在2010年，凡高價地塊、高端樓盤均在觀望中爬行，而萬科的中小戶型樓盤，卻因符合了宏觀調控方向熱賣不止。萬科內部充滿了對王石的“膜拜”之聲。

與此同時，王石亦對公司的地產業務進行了梳理。2010年上半年，萬科集團總部部門從14個減少到10個，人數從330多減少到230多，區域公司的瘦身工作也在進行中。同時面對稅務壓力，萬科還專門成立了獨立的稅務事業部。

此外，萬科為未來的行業變化做好了技術儲備，目前萬科正在推動一項顛覆性的創新，萬科在數年前就提出了住宅產業化的戰略，王石稱，萬科目前的住宅產業化率已達到15%，明年準備達到30%，到2014年可能全部實現產業化生產。王石堅信住宅產業化的春天就要到來。

另一方面，則顯示出萬科展示形象的特別之處。重新領頭的萬科，更加小心翼翼地維護與政府的良好關系。萬科為北京公安局設計和建造了公租房，在南京則有可能承建規模龐大的政策性住房。11月2日，在廈門，王石對地方官員們說，萬科將承擔起企業的社會責任，愿意幫助他們平抑房價。而平抑房價這個說法，在2010年10月份，已經成為中國主要經濟城市官員的政治緊箍咒。

據說，王石給馮侖打電話時談到房價問題時說，“我們應該理性，應更好地討論我們怎么樣來保障市場穩定和充分落實政府關于改善住房環境?！?/FONT>