十大諸侯上崗東風日產T型演變

今年4月，東風日產正式調整其銷售體系，在全國劃分10個大區并分別任命大區總監，負責所在區的銷售、售后服務、網絡管理與拓展等職能。

與以往東風日產派出的督導相比，大區總監的職權大為提升?！八麄兙褪且环街T侯?！睎|風日產銷售總部副總部長陳斌波說。

東風日產近年銷售火爆，為何還要向現有的銷售體系開刀？大區制在國內車企中廣為使用，成功先例卻寥寥無幾，東風日產如何避免重蹈覆轍？

諸侯分治

忙于應付火熱市場行情的姚啟儉，對這些問題并不太關心。他只知道，如果按照之前的督導制，店里提出的資源補齊申請不可能這么快就批下來。

一直以來，東風日產實行區域督導制。一般情況下，姚啟儉的申請提交給督導后，督導還需向東風日產乘用車公司總部提交申請，然后審批意見再一層層下發。時間和效率就在走程序的過程中無謂消耗。

現在，同樣的申請提交給大區營銷總監后，他有權直接作出審批。流程效率自然提高了許多。

東風日產的構想是這樣的：橫向整合總部各部門資源，縱向則試圖梳理垂直管理關系，從總部直達二級銷售網點；總部以下實行大區制管理。

這就像熱帶常見的闊葉樹木，為盡快將水分從根系向樹冠傳送，樹冠并非一直向上發展，而是在空中向四周水平展開。遠遠望去，就像一個個“T”字。

東風日產也將這種銷售體系設計冠名為“T”字型。其目的與熱帶樹木無異：使體系更加扁平化，獲得更快的市場反應能力。

在這個“T”字型當中，大區總監就是那一“豎”，在總部和一線市場之間承上啟下。

這樣的調整在于加強對一線市場的反應能力，姚啟儉認為東風日產的這個目的達到了。

對現有體系動這么大的 “手術”，并非因為東風日產的銷售陷入困境。相反，它還是近年風頭最勁的車企之一。去年，東風日產銷量突破35萬臺，增幅達28.9%。今年1至4月，東風日產累計銷量已近14萬臺，完成全年計劃的36%。

現有銷售體系仍在為東風日產開疆拓土，發揮著極大的能量，但在陳斌波看來，這并不是保持現狀的理由，應該未雨綢繆，而不是被時勢逼著走。

漸進演變

“中國太大了，隨著規模越來越大，總部的反應能力一定會失控?！标惐蟛ㄕf。

他的話在姚啟儉這里似乎得到了印證。東風日產去年逆勢大幅增長。今年以來，車市行情更超出姚啟儉預料，繼續火爆異常。但是，問題也層出不窮?！败囆唾Y源短缺是常有的事，向督導反映，效率總沒那么高?！?

有東風日產車主在網上投訴稱，基層專營店無視他們的訴求，甚至叫囂“總部約束不到我們”。

按照計劃，東風日產今年預計新增專營店30余家，達到380家左右。而且，這些專營店將主要分布在二、三線市場。今年，東風日產計劃實現銷量38.8萬臺，按照目前的進度，很有可能突破40萬臺大關。

當開枝散葉成為必然，更嚴格的市場管理也就迫在眉睫。

早在2007年，陳斌波就已經專門到美國考察大區制銷售體系。在陳斌波看來，美國市場跟中國很像，而大區制在美國已經發展得相當成熟。

在國內，大區制銷售體系也不少見。一汽-大眾、一汽豐田以及奇瑞等車企都曾經或正在采用。但其弊端也給前行者們帶來不少新的考驗。

在大區制體系下，各區域為了所在區利益，可能陷入各自為戰的境地，甚至不惜損害車企的全局利益。復雜的人事關系也常常成為變革的阻力。不久前，上海大眾否認了將實行大區制營銷體系改革的傳聞。

“在大區制銷售方面，其他廠家只有失敗的教訓，沒有成功的經驗?！标惐蟛ㄕf。因此，東風日產強調漸進。

目前，東風日產的銷售體系仍然以總部各職能部門管理為主，區域銷售為輔，兩種體系并行漸進。在任命10名大區總監的同時，原來的督導并沒有廢除。

“在職能部門管理與區域管理交叉過程中逐步向區域管理推進?！边@是陳斌波的計劃。按照計劃，職能部門將職權一點點地移交給各大區，東風日產計劃用一年的時間來調順這個體系。

作為主刀手，在推動變革之前，陳斌波“未慮勝、先慮敗”。他將各大區總監的人事權緊緊握在手中?！拔乙呀浵蛩麄兠鞔_：今年我要在你們10個人當中淘汰30%?！?

評價考核將每個月進行一次，除了銷售指標之外，考核重點是大區總監的管理能力、領導能力以及與各部門溝通的能力。每年考核倒數三名的都將面臨調整。

陳斌波認為，將人事權和評價權掌握在總部手中，是這個體系能否成功的關鍵。這同樣是他在對所有案例進行對比分析后，“汲取他們失敗的教訓”而得出的結論。

• · 雷諾入粵：萬事只欠東風? 　|　 2009-11-20
• · 提前達標 東風日產欲擴大戰果 　|　 2009-10-16
• · 東風日產50億元擴建新廠 　|　 2009-08-06
• · 東風日產50億元建新廠 　|　 2009-07-29
• · 東風日產：象賣藥一樣賣車？ 　|　 2009-07-10